如何在5大管理難題中尋找平衡

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管理和愛情一樣，都清楚又都不清楚;都有道理又都沒道理。每個(gè)個(gè)體都有體驗(yàn)，整體又有經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)成學(xué)說，還是解決不了問題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標(biāo)確定、組織穩(wěn)定、行為清晰的情況下，管理當(dāng)中仍然存在許多悖論。

有一個(gè)頗為好玩的現(xiàn)象：滿街都是管理書籍，卻到處都有破產(chǎn)企業(yè)

;滿書店都是愛情教程，可滿大街都是不幸婚史。管理和愛情一樣，都清楚又都不清楚;都有道理又都沒道理。每個(gè)個(gè)體都有體驗(yàn)，整體又有經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)成學(xué)說，還是解決不了問題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標(biāo)確定、組織穩(wěn)定、行為清晰的情況下，管理當(dāng)中仍然存在許多悖論。

變革與穩(wěn)定

我們?cè)诮M織中，常見不同的聲音，有人說，組織一定要變革、創(chuàng)新，另一個(gè)聲音卻說，必須要穩(wěn)定，一個(gè)建立了兩三年的組織連基礎(chǔ)都沒有打牢，變什么?面對(duì)發(fā)展的瓶頸，究竟是該變革還是該保持穩(wěn)定?公說公有理，婆說婆有理，乍聽起來雙方都很有道理。

在企業(yè)面對(duì)變革時(shí)，阻力最大的往往來自老員工，一方面是慣性使然，老員工們認(rèn)為這么多年都過來了，難道還不應(yīng)該如此繼續(xù)下去?再一個(gè)是變革可能會(huì)影響部分人的既得利益，他們會(huì)抱著多一事不如少一事的心態(tài)，更趨于維持原狀。

同時(shí)，既然要打破原有的規(guī)則，實(shí)施變革，風(fēng)險(xiǎn)必然會(huì)如影隨形，在變革初期，通常還會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑，甚至團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定，這些看起來的不利因素，都會(huì)動(dòng)搖決策者變革的決心。在很多企業(yè)里，變革最終不了了之，弄得勞民傷財(cái)多半是因?yàn)椴荒軋?jiān)持。但堅(jiān)持必得源于理性的衡量利弊，計(jì)算變革成本，倘若變革的利大于弊，而且變革成本尚在承受范圍之內(nèi)，才有理由堅(jiān)定的走下去。

一個(gè)認(rèn)識(shí)的朋友在一家企業(yè)任職總監(jiān)，他們的老板在那個(gè)行業(yè)里也算是心態(tài)很開放的了，很多想法都會(huì)走在大家前面。

朋友的公司是在四川省做女性飾品連鎖店的，目前發(fā)展的勢(shì)頭很好，于是他們聘請(qǐng)了一位管理專家給他們企業(yè)提供年度學(xué)習(xí)。這位專家在業(yè)界為人低調(diào)，但是口碑相當(dāng)不錯(cuò)，朋友公司也是在幾番調(diào)查后才決定聘請(qǐng)?jiān)搶＜业模闶巧髦刂e。盡管他們店里的生意不錯(cuò)，但老板還是很能未雨綢繆，在業(yè)績(jī)呈上升態(tài)勢(shì)的時(shí)候，果斷請(qǐng)專家給員工們學(xué)習(xí)、借此理順管理。

但由于他們所處的行業(yè)是女性飾品，從業(yè)員工多以年輕的女孩子為主，這些員工在該專家到來之前，從未接觸過其他規(guī)范的管理學(xué)習(xí)課程。于是，專家的前期幾輪學(xué)習(xí)下來，店里的店員們便開始叫苦不迭了。原因很簡(jiǎn)單，她們以前都是經(jīng)驗(yàn)管理，憑感覺做事，如今專家要求他們建立標(biāo)準(zhǔn)、流程，規(guī)范，她們心里雖然覺得好，但覺得操作起來麻煩，便紛紛向老板、向上司抱怨，太難了，執(zhí)行不了。

如今一年過去了，該公司的那些年輕女店員們才逐漸體會(huì)到規(guī)范化管理的好處，慢慢的，抱怨少了，更能積極配合了。但要知道在這一年里，該企業(yè)的總監(jiān)沒少向自己的老板和這位專家抱怨，因?yàn)楫?dāng)她與員工直接交流時(shí)，遇到了太多的抱怨，太多的阻力。

不要輕易肯定和否定某個(gè)決策，拐大彎必須緩行，要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準(zhǔn)備付出你能承受的成本，還要重新訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)。

集權(quán)和分權(quán)

集權(quán)是自上而下的管理，分權(quán)是自下而上的管理，或者是平行機(jī)構(gòu)之間的互動(dòng)。自古以來很多書都對(duì)這兩種組織效能進(jìn)行比較。

軍隊(duì)原來是集權(quán)，但自海灣戰(zhàn)爭(zhēng)以后軍隊(duì)采用一種現(xiàn)代化的混合型方式，互通互聯(lián)，一個(gè)特種兵在前線相當(dāng)于一個(gè)連的戰(zhàn)斗力。特種兵可以調(diào)動(dòng)飛機(jī)，他身后是強(qiáng)大的服務(wù)系統(tǒng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。

在企業(yè)里，其實(shí)沒有什么管理理論是絕對(duì)的對(duì)或者錯(cuò)，依據(jù)管理對(duì)象，企業(yè)所處發(fā)展階段，企業(yè)目前的各種環(huán)境等資源的不同，可以有不同的取舍，但衡量的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，那就是績(jī)效。

個(gè)人價(jià)值與集體價(jià)值

有的人強(qiáng)調(diào)個(gè)人創(chuàng)新價(jià)值，鼓勵(lì)給予每個(gè)人發(fā)展空間，活躍其思維;但也有人說整體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)不一致，個(gè)人要漲工資，集體要講發(fā)展。

個(gè)人價(jià)值和集體利益如何平衡?過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人，一個(gè)面袋子里放十把錐子，面袋不是變布片兒了嗎?過分強(qiáng)調(diào)整體，布袋里空無(wú)一物，要袋子有什么用?所以底線在于布袋里的東西不能戳破布袋獨(dú)立存在。即使這樣，我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識(shí)分子創(chuàng)立的公司，比較偏重個(gè)人價(jià)值;制造業(yè)偏向集權(quán)，大目標(biāo)小個(gè)人。這些都有道理，但不絕對(duì)，二律悖反。究竟該強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人價(jià)值，還是以集體價(jià)值為重，得依不同情況區(qū)別看待。

我們不能絕對(duì)的說，企業(yè)最重視的必須是員工個(gè)人價(jià)值，必須將尊重每一個(gè)員工做到極致，顯然這樣的想法在一些大型制造企業(yè)很不現(xiàn)實(shí)。

利潤(rùn)最大化和社會(huì)責(zé)任

企業(yè)是商業(yè)組織，以盈利為目標(biāo)，追求利益最大化是無(wú)可厚非的。如果企業(yè)侵犯到公眾利益，不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任(諸如環(huán)保、社區(qū)、公眾的道德理想、關(guān)注弱勢(shì)群體等)，不關(guān)心公共事務(wù)，會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)就像一個(gè)人，血肉豐滿而富有正義感，對(duì)自身的完善很有好處。但企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)多少社會(huì)責(zé)任?天天承擔(dān)，社會(huì)信譽(yù)好了，公司卻可能不賺錢了，或者因?yàn)槌袚?dān)得過多而傷害到企業(yè)的財(cái)務(wù)制度、收益，傷害到股東的權(quán)益。要實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任就可以不對(duì)少數(shù)人負(fù)責(zé)嗎?這方面做出抉擇最終依靠的是領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀，看他做事的動(dòng)機(jī)是出于牟利、道德良心，還是因?yàn)橥獠繅毫?。一般情況下道德良心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。

破和立

與第一個(gè)悖論程度不同，發(fā)展與轉(zhuǎn)型基本上還是在“改”，而破和立是兼并和重組。賣掉還是留下?破和立都有道理，領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)是不變的，就是要生存得更好。一般情況下，如果市場(chǎng)空間有限，國(guó)家政策不支持，那么甩掉可以;而如果大家都賣了，我能在有限的市場(chǎng)占一席之地，那么不賣也有道理。

五大難題，考驗(yàn)管理者的水準(zhǔn)。驗(yàn)證看績(jī)效，過程是煎熬，高層管理者們必須在五大極端之間找平衡。

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