管理工作辦法要不以戰(zhàn)術(shù)勤奮掩蓋戰(zhàn)略懶惰

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一個公司成長的關(guān)鍵是CEO的成長，如果沒有CEO的成長，企業(yè)前進的方向就不會成長。但是就CEO一個人成長也是不行的，這樣就如同舵手在前進，而整只船卻跟不上速度，無法前進。那么這時候管理工作辦法就顯得至關(guān)重要了。

但是，互聯(lián)網(wǎng)公司的管理工作辦法不像傳統(tǒng)的生產(chǎn)線管理工作辦法，互聯(lián)網(wǎng)公司要求每個人的目標都必須很明確。

雷軍有一句話非常有道理，他說，“你不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”。有時候，我們花在目標思考上的時間太少。思考目標這件事很難，我們不愿意去思考，一味地埋頭干活。其實，我們不過是用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略的懶惰。

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它和以前的傳統(tǒng)行業(yè)不一樣。傳統(tǒng)公司比較靜態(tài)，一個崗位可以干十年，工作基本不變。只要位置沒有升遷，崗位職責幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個預(yù)算，年底一看10%的增長，大家都很開心。這是傳統(tǒng)的公司。

互聯(lián)網(wǎng)公司的管理工作辦法，要求我們必須主動梳理目標。從自身所處的不同層級，思考不同目標，而不是沿用傳統(tǒng)以執(zhí)行為核心的方式去思考。

你必須想清楚目標，然后才能去求勝。

“目標”要極簡，要聚焦

但情況往往是，我們很難確立一個目標。怎么辦?

首先，這個目標要盡可能簡單，簡單到說出來白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標。實際上，找出這個點非常非常難。尤其在公司層面，做出幾個重要的簡單的目標點，比想象得要困難。

其次，這個目標必須聚焦，要知道，目標不能聚焦，路徑和資源也都無法聚焦。

雖然互聯(lián)網(wǎng)公司強調(diào)小組化，但小組化的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去展開小組，想好目標以后，圍繞這個目標規(guī)劃一系列路徑。在這個路徑里，把每個小組布置上去，也就是你的資源。就像決定打錦州之后，就知道哪兒要布一個縱隊進行攻克，哪兒打后援攻城墻。

所有的聚焦都源于目標，想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結(jié)果是什么?是每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流的感受。

大家都認為也許試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎么憑幾個人就試出來了呢?必須在運動中找機會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理工作辦法者最重要的責任。否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理工作辦法干嘛。早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要盡早找到目標點，實現(xiàn)路徑、資源的聚焦。

如果以上方法都試過了，還是一頭霧水，也不要著急。我每次想目標的時候也很頭疼。一個手機就這么大，也不可能做成卡車，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經(jīng)常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。后來我發(fā)現(xiàn)，自己對目標的聚焦點想得不夠，就是對用戶的本原想得不夠。

我經(jīng)常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質(zhì)的本原，找到產(chǎn)品的本原，而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點的需求，然后把目標樹立起來。

死磕“路徑”，層層剝筍

很多時候，我們的思考模式是“因為這樣，所以這樣”。我聽過很多類似的話：因為以前這樣，所以現(xiàn)在這樣;因為以前改成什么，所以現(xiàn)在就是什么。我告訴你，這個思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據(jù)目標來的，是根據(jù)以往習慣來的，這是沒有目標的表現(xiàn)。

想清楚目標之后，路徑自然就出來了。

順著目標，我們再去做很多策略，并把策略逐條分解。比如確立體檢這個目標之后，你可能需要在交互設(shè)計和用戶感知點下功夫，甚至思考怎么把體檢這個功能做得再簡化一點等等，這些都是路徑。只有結(jié)合目標深入思考每一個路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。

對于用戶來說，目標實現(xiàn)了，留存率自然就上來了。而不是一開始就把目標設(shè)計成留存率或用戶每次使用這個功能的次數(shù)，因為這不是用戶真正需要的，用戶真正需要的是使用的時候“爽”的感覺。

如果你覺得一個點太簡單，投不進資源的時候，一定要警惕了，很可能你還沒想清楚路徑。沒想清楚路徑，就投不進去人，也就很難做出卓有成效的工作。

這些話看似很繞，但邏輯是透徹的。

傾其“資源”，無以復(fù)加

沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的“門檻”。而從本質(zhì)看：我們不過是把一個極其簡單的目標點想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白，在每個點上都投入了資源，最終鑄就了一個居高臨下的高地。

當目標足夠簡單，就會足夠狹窄，足夠狹窄會帶來什么?就是你如此投入以后，別人沒有機會趕超，因為已經(jīng)沒辦法再超越了。

我經(jīng)常在內(nèi)部會議上講這個例子。

那些沒有經(jīng)歷過大仗，沒有打過艱苦卓絕的戰(zhàn)役，沒有真正從0到1經(jīng)歷過生死存亡的戰(zhàn)爭的人，總是寄希望于MBA課本或各種材料去學(xué)習所謂的管理工作辦法，卻不去思考管理工作辦法的本質(zhì)。

我認為，管理工作辦法的本質(zhì)就是樹立一個核心的業(yè)務(wù)，讓這個業(yè)務(wù)帶著所有的員工和組織構(gòu)架往前走，而不是去構(gòu)建一個四平八穩(wěn)的組織，讓所有的業(yè)務(wù)井井有條。

今天，整個互聯(lián)網(wǎng)都在回歸本原。它讓以前看上去極簡單的點產(chǎn)生爆發(fā)，而不是通過龐大的體系。

有一個成語叫“迎刃而解”，一定要反復(fù)思考這個詞。

什么是那個刃?作為一家公司來說，高增長就是那個刃。公司的增長率上去了，就是這個刃，這個刃找到了，很多問題就解決了，包括人的問題，思路的問題，成就感的問題，統(tǒng)統(tǒng)迎刃而解。

作為leader來說，一定要找到這個刃。盡管刃很細很薄，但這個點一旦確立，問題都會被解決。

環(huán)顧四周，所有成就大事業(yè)的產(chǎn)品都是因為它極簡單。在一個極簡的刀刃上積累足夠的資源，一旦這種壁壘樹立起來，就像懸崖峭壁一樣堅不可摧。當這個峭壁起來以后，你再去一攤開，它的整個模式就出來了。

我之所以花這么長的篇幅談這些，就是因為我在管理工作辦法業(yè)務(wù)的時候，反復(fù)使用這個原則—“目標、路徑、資源”，這是管理工作辦法的三段論。

我始終堅信，所有的東西并不總是源自幸運，偶爾一次可以，也不過曇花一現(xiàn)，最后的大成者往往是規(guī)律使然。

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