投資拉拉隊(duì)和自由度：新企業(yè)需要三個(gè)條件

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    要真正從一家老牌企業(yè)中開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)并不像說(shuō)起來(lái)那么容易。因?yàn)檫@要求經(jīng)理人不按照他們完美而合理的直覺(jué)辦事。

    在商界，最令人激動(dòng)的事情之一就是從舊事物中開(kāi)創(chuàng)新事物—例如，啟動(dòng)新的生產(chǎn)線、新型的服務(wù)，或者進(jìn)軍新的海外市場(chǎng)。這不但是令人愉悅的，而且是企業(yè)成長(zhǎng)最有效的一條途徑。

    其實(shí)，由于某種原因，要真正從一家老牌企業(yè)中開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)并不像說(shuō)起來(lái)那么容易。因?yàn)檫@要求經(jīng)理人不按照他們完美而合理的直覺(jué)辦事。例如，很少有公司的經(jīng)理人有那么沖動(dòng)的愿望，肯把自己最好的手下送到半個(gè)地球之外，去創(chuàng)辦一家新工廠，或者把大筆的研究資金投入到一個(gè)帶冒險(xiǎn)性質(zhì)的新技術(shù)中。他們也往往不愿意給予國(guó)內(nèi)外的新項(xiàng)目足夠的自主權(quán)。

    但是要讓一個(gè)新項(xiàng)目有更大的成功機(jī)會(huì)，你卻必須給它一定的自由度，而且需要投入更多的資金，比通常情況下更持久和更大聲地為它鼓勁。管理一條產(chǎn)值為5萬(wàn)美元的新生產(chǎn)線的第一年，要比管理一個(gè)銷售額為5億美元的企業(yè)的第二十年更為困難，而走向世界市場(chǎng)更是充滿挑戰(zhàn)。新企業(yè)與新的海外項(xiàng)目一樣，沒(méi)有現(xiàn)成的顧客和規(guī)則，沒(méi)有如何通向盈利的指南手冊(cè)，所以應(yīng)該特別對(duì)待。

    但人們通常并未認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。

    多年以來(lái)，我看到過(guò)無(wú)數(shù)新業(yè)務(wù)在GE興起，許多后來(lái)擴(kuò)展到國(guó)際市場(chǎng)。最近，我還擔(dān)任了幾家公司的成長(zhǎng)顧問(wèn)。而在那些討論會(huì)上，我也總是聽(tīng)到人們描述創(chuàng)辦新項(xiàng)目時(shí)遭遇的種種困難。

    總結(jié)起來(lái)，那些公司在啟動(dòng)新業(yè)務(wù)時(shí)有三個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤。

    首先，他們沒(méi)有給新項(xiàng)目足夠的投資，特別是對(duì)于業(yè)務(wù)第一線的人員。

    其次，他們對(duì)新項(xiàng)目的前景和重要性宣傳得太少。事實(shí)上，很多人不但沒(méi)有為新項(xiàng)目的潛力歡呼，反而保持秘而不宣的態(tài)度。

    第三，他們限制了新項(xiàng)目的自主權(quán)。

    所有這些錯(cuò)誤都是完全可以理解的。開(kāi)辦任何一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，不管是新的IP電話設(shè)備，還是在印度設(shè)立呼叫中心，都是場(chǎng)賭博。而大多數(shù)人在本性上都是回避賭博的，即使在他們參與打賭的時(shí)候。有諷刺意味的是，回避的態(tài)度將注定新業(yè)務(wù)失敗的命運(yùn)。在推動(dòng)一項(xiàng)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，你必須鼓勵(lì)它—“想贏怕輸”的心理永遠(yuǎn)是不對(duì)的。

    這里有三條原則，能讓有機(jī)增長(zhǎng)獲得贏的結(jié)局。毋庸置疑，它們正是以上錯(cuò)誤行為的藥方。

    給予新項(xiàng)目足夠投資

    —從人力到物力

    許多公司往往根據(jù)新項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)的收入和利潤(rùn)來(lái)決定投入的多少，客氣點(diǎn)兒說(shuō)，這是很短視的。對(duì)于新項(xiàng)目的研發(fā)和營(yíng)銷的投入應(yīng)該足夠大，就仿佛它即將成為大贏家一樣。在選拔人才時(shí)也應(yīng)該抱同樣的心態(tài)。

    談到人的問(wèn)題，我們可以看到，很多公司的習(xí)慣是把最不必要的人派去發(fā)展新業(yè)務(wù)：那些子女已經(jīng)長(zhǎng)大，正打算在退休前兩年尋求點(diǎn)兒冒險(xiǎn)經(jīng)歷的制造部門(mén)的老員工，他們往往被送到國(guó)外去，負(fù)責(zé)新工廠的創(chuàng)建；一位為人不錯(cuò)、但缺乏激情的經(jīng)理，從原來(lái)的安靜的業(yè)務(wù)崗位調(diào)過(guò)來(lái)，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。

    這是沒(méi)有意義的。要讓新業(yè)務(wù)發(fā)展下去，就必須讓最出色的人來(lái)執(zhí)掌，而不是最平凡的人。事實(shí)上，新項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)必須有點(diǎn)兒“車庫(kù)創(chuàng)業(yè)家”的精神。

    有件事是確定無(wú)疑的：資源有限、人員配備一般的新業(yè)務(wù)肯定長(zhǎng)不大。

    我能想到兩個(gè)例子，都是由于GE公司對(duì)資源和人事的投資不夠，差點(diǎn)兒扼殺了新項(xiàng)目。第一是PET項(xiàng)目，它是一種檢測(cè)癌癥的成像技術(shù)。1990年，在我們龐大的醫(yī)療系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，這種設(shè)備的銷售額大約是1000萬(wàn)美元。

    第二是我們?cè)?992年開(kāi)發(fā)的小型噴氣式飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)的銷售額為5000萬(wàn)美元。但與我們?cè)诖笮蜕虡I(yè)引擎業(yè)務(wù)上的數(shù)十億美元規(guī)模相比，幾乎微不足道。

    因此，PET和小型發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目都沒(méi)有得到它們的部門(mén)和總部足夠的時(shí)間、關(guān)注和資金投入，逐漸陷入萎縮。小發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)還算有點(diǎn)兒運(yùn)氣，它有一位名叫丹尼斯-威廉斯的副總裁做后臺(tái)，此人堅(jiān)信這個(gè)業(yè)務(wù)的前景，并一直在支持它的發(fā)展。而PET技術(shù)的命運(yùn)就悲慘多了，直到我們打算賣掉它的時(shí)候，才引起了大家的關(guān)注—可是還沒(méi)有人愿意買。