未來企業(yè)的管理創(chuàng)新

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    所有公司的CEO都會(huì)欣然承認(rèn)，產(chǎn)品和服務(wù)需要定期更新；但他們會(huì)固執(zhí)地認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、資質(zhì)能力和核心價(jià)值基本上會(huì)永恒不變。然而，未來十年，企業(yè)面臨的變化也許會(huì)超乎所有人的想象。當(dāng)巨輪的“船長”們把暫時(shí)的東西誤認(rèn)為是永恒時(shí)，公司就失去了未來

    2006年，通用電氣的董事長JeffImmelt制定了一個(gè)目標(biāo)：公司主打產(chǎn)品的凈收入要以兩倍于全球GDP增長的速度增長。在與通用電氣公司同等規(guī)模的企業(yè)中，尚沒有一家能夠達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。雖然通用電氣能否實(shí)現(xiàn)這個(gè)宏圖還很難預(yù)料，但即使它失敗了，提出這樣的目標(biāo)也不失為魄力之舉。

    在管理創(chuàng)新上，你需要的是勇敢面對。如果擔(dān)心自己力不勝任，請銘記兩點(diǎn)：第一，解決大問題并不總是需要冒大風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)新通常是一個(gè)反復(fù)的過程，只有通過反復(fù)的實(shí)驗(yàn)才能找到解決方法；第二，如果問題很大，即使你并沒有找到最終的解決方法，任何進(jìn)步也都將很有價(jià)值。對于21世紀(jì)許多最令人困惑的管理問題，我們只能盡量解決。急于求成是不可行的，只有持續(xù)不斷和富有想象的努力才能奏效。

    提高組織的變革靈敏度

    在未來十年，你的公司會(huì)面臨史無前例的變革挑戰(zhàn)。從當(dāng)前全球企業(yè)的表現(xiàn)來看，幾乎沒有幾家公司能夠在風(fēng)云變幻來臨之前就已經(jīng)開始了變革。

    一些商業(yè)巨頭因不能及時(shí)自我改造和變革而付出沉重代價(jià)，如聯(lián)合利華、索尼、西爾斯百貨、通用汽車以及太陽微系統(tǒng)公司等。近年來，許多行業(yè)已經(jīng)明顯滯后于全球變化的趨勢：電視廣播公司、報(bào)紙發(fā)行商、唱片公司、法國葡萄酒商、傳統(tǒng)航空公司、大型制藥企業(yè)、美國汽車制造商、歐洲高級時(shí)裝公司等等都在對過時(shí)的商業(yè)模式的變革中苦苦探索和掙扎。也許很多企業(yè)最終會(huì)重拾往日輝煌，但同時(shí)，數(shù)十億美元的財(cái)富和數(shù)百萬的顧客將因此丟失，而這就是不適應(yīng)的代價(jià)。

    所有公司的CEO都會(huì)欣然承認(rèn)產(chǎn)品和服務(wù)需要定期更新，但他們通常都認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、資質(zhì)能力和核心價(jià)值基本上會(huì)永恒不變。當(dāng)他們把暫時(shí)的東西誤認(rèn)為是永恒時(shí)，公司就失去了未來。

    幾乎所有的深度變革——公司商業(yè)模式或核心使命的重大變動(dòng)——都是峰回路轉(zhuǎn)的故事。深度變革幾乎總是由危機(jī)導(dǎo)致的，充滿了間歇性，是自上而下有計(jì)劃地通過擬好的信息、事件、目標(biāo)和行動(dòng)，層層落實(shí)來完成的。人們可以去贊美郭士納扭轉(zhuǎn)了IBM的命運(yùn)，卡洛斯?戈恩造就了日產(chǎn)汽車的再生，然而，企業(yè)的這種突然好轉(zhuǎn)還是意味著變革不幸地姍姍來遲了——企業(yè)不得不為未能及時(shí)調(diào)整適應(yīng)而付出沉重的代價(jià)。

    為了讓深度變革過程能夠自動(dòng)進(jìn)行，組織需要具備在危機(jī)發(fā)生之前就可以持續(xù)自我更新的能力。但有兩個(gè)因素會(huì)嚴(yán)重威脅企業(yè)的適時(shí)更新：第一，管理層否認(rèn)或忽略戰(zhàn)略重啟的必要；第二，缺乏令人信服的現(xiàn)狀替代方案。

    否認(rèn)

    來自管理層的“否認(rèn)”通常遵循這樣的套路：讓人不安的發(fā)展先是被斥為不可信和不重要的，然后被視作非常規(guī)的和無法補(bǔ)救的，通過防衛(wèi)行動(dòng)，不好的感覺稍微有些削弱，最后卻只好老老實(shí)實(shí)地承認(rèn)和面對現(xiàn)狀。音樂行業(yè)最近的窘境就是典型例子。唱片公司最初總是對音樂下載不屑一顧，認(rèn)為MP3的音質(zhì)明顯次于CD，下載MP3音樂既愚蠢又浪費(fèi)時(shí)間，而且，誰又想在電腦上聽歌呢？

雖然這些不屑的理由能帶來自我安慰，但音樂下載還是像滾雪球一樣飛速地發(fā)展起來。

    即便如此，紐約和倫敦的唱片公司CEO們?nèi)匀荒曔@種趨勢，他們開始大聲抱怨這種新的音樂傳播方式是“偷盜行為”，他們認(rèn)為，如果人們必須為下載的音樂付款，下載音樂的洪流就會(huì)慢慢變成涓滴。基于這種邏輯，他們威脅要把下載玩酷樂隊(duì)音樂而不是去TowerRecords花15美元購買唱片的“不講道德”的大學(xué)生送上法庭。當(dāng)唱片行業(yè)最后也要嘗試自己的下載模式時(shí)，其數(shù)字權(quán)利管理的壁壘卻讓這項(xiàng)服務(wù)基本上不能運(yùn)轉(zhuǎn)。此時(shí)，蘋果公司大搖大擺地介入，很快發(fā)展成為世界頭號的在線音樂零售商。這就是“否認(rèn)”所付出的代價(jià)。