管理實踐：星巴克的生存戰(zhàn)略

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    企業(yè)案例：1987年，星巴克只有開在西雅圖的9家店鋪，以此為基點，公司的首席執(zhí)行官霍華德.舒爾茨把該公司獨特的咖啡賣到了全國各地。服務并不快捷，且每杯咖啡的價格能讓常吃廉價鄧肯油炸圈餅的人嚇昏，但是每周還是有近200百萬美國人光顧星巴克，品嘗它的各種精制糕點或無泡沫摩卡咖啡。

    盡管所開咖啡店的銷售額在下降，但星巴克還是快速地擴張。它的第一次收購完成于1994年，購買了一家在波士頓擁有23家分店的競爭對手，咖啡連襟有限公司。盡管有400多家商店在手，舒爾茨仍計劃在一年內(nèi)再開200家，并且宣布計劃和國外伙伴合作在亞洲與歐洲開店。另外，星巴克已經(jīng)和百事可樂合資生產(chǎn)一種新型的瓶裝咖啡飲料。舒爾茨的戰(zhàn)略雖然有點冒險，但是分析人士為星巴克具有靈活性和成功管理的優(yōu)勢。

    星巴克的許多管理者有著多年的管理經(jīng)驗，他們來自諸如漢堡王公司、塔寇、拜爾公司、溫迪快餐和巨響公司。舒爾茨認為，首席執(zhí)行官應該“雇傭比自己更聰明的人，應該讓他們走自己的路”。對星巴克成功同樣至關重要的是被稱為“baristas”的咖啡調(diào)味師。星巴克從大學和社區(qū)組織中招聘工人，并對其進行24小時的咖啡制作和專門知識培訓，這對公司的形象和質(zhì)量是至關重要的。為了保持質(zhì)量控制，星巴克出售的所有咖啡均在室內(nèi)烘烤。公司還拒絕了如特許經(jīng)營和超市配送等其他有利的銷售方式。

    計算機網(wǎng)絡聯(lián)系著飛速發(fā)展的星巴克王國。舒爾茨從麥當勞聘來一名高級信息技術專家設計了一套一站式銷售系統(tǒng)，以便于經(jīng)理人監(jiān)控業(yè)務。每晚，計算機從400多個分銷店向西雅圖總部傳來各種信息，使公司的高層立即準確地把握銷售動態(tài)。

    對舒爾茨來講，盡管他已經(jīng)改變了美國人喝咖啡的習慣，他所面臨的風險只不過是一些新的挑戰(zhàn)而已。

    管理評論：很明顯星巴克是實行差異化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略是一種讓自己公司的產(chǎn)品與服務區(qū)別于本行業(yè)其他公司的戰(zhàn)略。星巴克使用了特色產(chǎn)品，如精制的糕點與無泡沫的摩卡咖啡；使用了差異化的技術與服務，如所有咖啡都在室內(nèi)烘烤，還有一站式銷售系統(tǒng)。其它的差異化，如實行星巴克商店自己專營，而非采用特許經(jīng)營與超市配送等。這些獨特的經(jīng)營方式，使產(chǎn)品與服務實現(xiàn)了差異化，構建了其核心競爭力。星巴克的與眾不同，讓其具有了獨特的經(jīng)營魅力。實施差異化的公司通常需要很強的營銷FromEMKT.com.cn能力，技術創(chuàng)新能力與領先者的聲譽。星巴因其差異化使之有吸引力，還降低了與競爭者的競爭。星巴克最成功的地方是高度重視人才，人才是企業(yè)經(jīng)營的靈魂。因為星巴克招募了很多優(yōu)秀的管理人才與經(jīng)營人才。正如星巴克舒爾茨認為，首席執(zhí)行官應該“雇傭比自己更聰明的人，應該讓他們走自己的路”。如果企業(yè)里充滿的都是無能之輩，那么企業(yè)休想生存與發(fā)展。用優(yōu)秀的人才，并且放手讓這些人才去管理與經(jīng)營企業(yè)，才是企業(yè)經(jīng)久不衰成功的法寶。

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