戰(zhàn)略要遵循剩者為王的常規(guī)

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

    筆者從多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)及豐富的咨詢實(shí)踐出發(fā)，總結(jié)出審視公司戰(zhàn)略可以參照外部環(huán)境，基于價(jià)值鏈，挖掘公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略需要重新進(jìn)行定位；對(duì)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況，特別是在今后三年到五年的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)企業(yè)基本的產(chǎn)品定位、服務(wù)定位需要重新進(jìn)行思考。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，相應(yīng)的采取戰(zhàn)略的加法、戰(zhàn)略的減法來實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略最終要解決公司的長(zhǎng)治久安，更好的生存發(fā)展，從自然規(guī)律來看，適者生存，剩者為王。

    所謂戰(zhàn)略的加法，就是先將企業(yè)做強(qiáng)，再利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，適時(shí)地將資源向外部更有吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)方向轉(zhuǎn)移，調(diào)整戰(zhàn)略資源進(jìn)入新的事業(yè)，也就是開展多元化經(jīng)營(yíng)。戰(zhàn)略的加法需要培育具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，并使之在各下屬企業(yè)得以應(yīng)用，強(qiáng)調(diào)發(fā)展不同的下屬企業(yè)可以共享的技術(shù)或其它方面的競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)成功的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)把這些競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)用到企業(yè)不同的終端產(chǎn)品上去，通過戰(zhàn)略的加法可以創(chuàng)造新的生產(chǎn)力，節(jié)約交易成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

    在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下做戰(zhàn)略加法的企業(yè)較少，但是近來，涉及金額上億的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓交易中，相當(dāng)一部分與土地或者房產(chǎn)項(xiàng)目有關(guān)。涉及金額最大的上海仙樂斯房地產(chǎn)公司，掛牌金額達(dá)到2.4億元人民幣。由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)，導(dǎo)致今年以來資本市場(chǎng)上針對(duì)房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)銀根收緊，一些擁有待開發(fā)土地和項(xiàng)目的開發(fā)商資金緊張，急需要尋求實(shí)力強(qiáng)勁的開發(fā)商合作。一些實(shí)力強(qiáng)勁的大型開發(fā)商在國(guó)內(nèi)加快了“跑馬圈地”的步伐，看準(zhǔn)了中小開發(fā)商出售股權(quán)、尋求資金的良機(jī)。2008年9月26日，上海萬科房地產(chǎn)有限公司與上海地杰置業(yè)有限公司簽訂合作協(xié)議，萬科收購上海地杰置業(yè)有限公司的50%股權(quán)，獲取地杰國(guó)際城項(xiàng)目。在不到一年的時(shí)間，萬科已經(jīng)相繼從恒大地產(chǎn)、南都地產(chǎn)等開發(fā)商手中獲得了上海地區(qū)建筑面積達(dá)300萬平方米的土地開發(fā)權(quán)。據(jù)萬科董事會(huì)主席王石在2008年12月6日的“中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)”上透露，萬科的戰(zhàn)略調(diào)整使得萬科在2008年取得了市場(chǎng)份額同比增長(zhǎng)50%的業(yè)績(jī)。

    戰(zhàn)略的減法，也就是收縮型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略水平和基礎(chǔ)上采用收縮或者撤退的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的收縮有時(shí)是一種短期性的調(diào)整行為，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品實(shí)行收縮，比如砍掉某些品種甚至產(chǎn)品線；有時(shí)是戰(zhàn)略調(diào)整的一種方式，企業(yè)在市場(chǎng)領(lǐng)域上進(jìn)行收縮或者撤退，比如放棄某些市場(chǎng)，緊縮資源開支，實(shí)行減薪減員、控制成本等。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，采取戰(zhàn)略的減法基本上已經(jīng)成為常態(tài)，成為眾多企業(yè)行之有效，廣為推崇的法寶。

    1997年亞洲金融風(fēng)暴中，韓國(guó)三星電子經(jīng)過認(rèn)真反思，決定放棄多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并大幅度調(diào)整戰(zhàn)略布局，加強(qiáng)核心產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。三星電子將多元化經(jīng)營(yíng)收縮于面向二十一世紀(jì)的核心業(yè)務(wù)：數(shù)字產(chǎn)品；并鎖定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為索尼和飛利浦。正因?yàn)槿绱耍?999年三星電子銷售額達(dá)到100億美元，純利達(dá)11億美元，分別比1998年增長(zhǎng)了24%和858%。三星電子在實(shí)行戰(zhàn)略的減法同時(shí)，集中優(yōu)勢(shì)資源，重視自身的核心能力建設(shè)，先后壓縮了BP機(jī)、交換機(jī)、小家電的規(guī)模，把多媒體及家電、信息與通訊和半導(dǎo)體三大領(lǐng)域作為公司核心業(yè)務(wù)。到1999年底，三星的附屬機(jī)構(gòu)和子公司從65個(gè)減少到40個(gè)，并關(guān)閉了大量的海外機(jī)構(gòu)，三年共減員35%，人均營(yíng)業(yè)額從1997年的225萬美元增加到了1999年的430萬美元。

    已經(jīng)過去的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，已經(jīng)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)造成影響，鑒于此，筆者認(rèn)為，不論實(shí)行戰(zhàn)略的加法還是戰(zhàn)略的減法，都可以從外部環(huán)境中所存在的諸多機(jī)會(huì)，精心選擇少數(shù)幾個(gè)能夠充分發(fā)揮其資源和能力優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，并預(yù)見未來將會(huì)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。公司提前準(zhǔn)備，未雨綢繆，培養(yǎng)相關(guān)的資源和能力。做戰(zhàn)略加法的企業(yè)，也是基于現(xiàn)有價(jià)值鏈，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重塑，業(yè)可以借鑒戰(zhàn)略的減法操作方式，對(duì)戰(zhàn)略重新定位，發(fā)揮戰(zhàn)略的最大協(xié)同作用。做戰(zhàn)略減法的企業(yè)，公司應(yīng)該更專注于培養(yǎng)、強(qiáng)化以及發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)能力，做自己最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，而把自己不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)讓給更擅長(zhǎng)的人去做。