多元化戰(zhàn)略，何時(shí)最有效

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    多元化戰(zhàn)略，若是充分考慮到各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)的演變情況，就能帶來三大利益。第一，企業(yè)可以在制定總體戰(zhàn)略決策時(shí)，眼界更開闊、思考更全面、決策更正確。第二，極大地改善現(xiàn)有資源的配置。一般來說，工業(yè)品企業(yè)在為各事業(yè)部或者子公司分配資源時(shí)，干的都是“排排隊(duì)、分果果”的簡(jiǎn)單游戲。實(shí)實(shí)在在的資源，常常與虛擬的業(yè)績(jī)目標(biāo)掛鉤，怪可惜的。第三，清晰的戰(zhàn)略，可以從容地應(yīng)對(duì)各種突發(fā)情況。當(dāng)預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略情景發(fā)生巨大變化時(shí)，企業(yè)可以快速做出反應(yīng)，重新調(diào)整資源分配，因勢(shì)利導(dǎo)地修訂各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)和措施。

    說起多元化，國(guó)內(nèi)企業(yè)表演的最為賣力。經(jīng)典的多元化戰(zhàn)略，追求核心能力的關(guān)聯(lián)性，而國(guó)內(nèi)企業(yè)的多元化則像是嗜血的鯊魚，哪里有機(jī)會(huì)就到哪里投資。GE的產(chǎn)業(yè)盡管戰(zhàn)線很長(zhǎng)，可他們起碼遵循著“數(shù)一數(shù)二”法則，多元化的盤子里，盛的都是珍珠?？v觀聯(lián)想、海爾等國(guó)內(nèi)多元化的先鋒企業(yè)，新進(jìn)軍的產(chǎn)業(yè)基本上籍籍無名，處于凈虧損的狀態(tài)。

    正如一個(gè)溫州的企業(yè)家所說：溫州企業(yè)老板幾乎沒有從一而終的，都期望著“主業(yè)不敗、新業(yè)昌盛”的多元化格局。葉敦明發(fā)現(xiàn)，更多企業(yè)的多元化戰(zhàn)略是隨機(jī)的，跟大流的，并沒有更深地考慮自己產(chǎn)業(yè)演變軌跡和企業(yè)自身戰(zhàn)略等核心要素。多元化發(fā)展，弄不好就成了亂撒胡椒面，一番折騰下來，偷雞不成蝕把米。既然主星暗淡無光，那就索性更加堅(jiān)決地邁向盲目多元化的不歸路吧。

    當(dāng)然，盲目多元化的成功案例也不少，特別是在資源性或者壟斷性的行業(yè)。這些背離了市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的所謂成功，不足以讓更多的企業(yè)去效法。多年前的戰(zhàn)略理論，強(qiáng)調(diào)核心多元化，前向、后向的橫向一體化，或者縱向一體化，是常見的多元化戰(zhàn)略選擇方式。這種經(jīng)典的多元化戰(zhàn)略，把產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分割成片段，每個(gè)片段呈現(xiàn)相對(duì)的靜態(tài)，好處是便于戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略形成，壞處是經(jīng)不起大的波折。

    安妮塔-麥加恩繼承了邁克爾-波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略衣缽，并進(jìn)一步提出了產(chǎn)業(yè)演變的四種軌跡。她認(rèn)為，只有與產(chǎn)業(yè)演變密切關(guān)聯(lián)的企業(yè)戰(zhàn)略，才能實(shí)現(xiàn)并保持經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的最佳狀態(tài)。葉敦明認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)演變是水，企業(yè)戰(zhàn)略是舟。只顧著賽龍舟的國(guó)內(nèi)企業(yè)家們，還是多一點(diǎn)精力觀察一下水勢(shì)為好。

    多元化戰(zhàn)略，若是充分考慮到各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)的演變情況，就能帶來三大利益。第一，企業(yè)可以在制定總體戰(zhàn)略決策時(shí)，眼界更開闊、思考更全面、決策更正確。第二，極大地改善現(xiàn)有資源的配置。一般來說，工業(yè)品企業(yè)在為各事業(yè)部或者子公司分配資源時(shí)，干的都是“排排隊(duì)、分果果”的簡(jiǎn)單游戲。實(shí)實(shí)在在的資源，常常與虛擬的業(yè)績(jī)目標(biāo)掛鉤，怪可惜的。第三，清晰的戰(zhàn)略，可以從容地應(yīng)對(duì)各種突發(fā)情況。當(dāng)預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略情景發(fā)生巨大變化時(shí)，企業(yè)可以快速做出反應(yīng)，重新調(diào)整資源分配，因勢(shì)利導(dǎo)地修訂各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)和措施。

    那么，什么時(shí)候?qū)攵嘣瘧?zhàn)略最為有利呢？根據(jù)麥加恩的研究，企業(yè)在三種情境下最適合采用更多元化戰(zhàn)略：當(dāng)核心業(yè)務(wù)出現(xiàn)重大危機(jī)、相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通吃、做新產(chǎn)業(yè)的報(bào)春鳥。葉敦明發(fā)現(xiàn)，這三種情景呈遞進(jìn)關(guān)系，從問題解決，到優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張，再到棄舊擁新，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)演變的環(huán)境密不可分。

    1、圍魏救趙：抓住多元化機(jī)會(huì)，解決核心業(yè)務(wù)出現(xiàn)的問題

    京東商城給電器銷售大佬帶來了不小的威脅，于是國(guó)美、蘇寧紛紛推出自己的電子商城。

坐等京東商城做大，或者以渠道終端的單一方式抗衡，都不是明智的選擇，畢竟網(wǎng)上購物已成趨勢(shì)。此時(shí)，最好的辦法就是進(jìn)入到對(duì)自己產(chǎn)生威脅的行業(yè)，做到我中有敵、敵中有我。威脅就不會(huì)變成大威脅，也許也成了增長(zhǎng)的一個(gè)新機(jī)會(huì)點(diǎn)。像豐田、本田更是未雨綢繆，在燃油轎車如日中天時(shí)，搶先取得混合動(dòng)力轎車的市場(chǎng)地位，更是值得國(guó)內(nèi)有實(shí)力企業(yè)學(xué)習(xí)。