如何培養(yǎng)高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)力？

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高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者與傳統(tǒng)層級(jí)式企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者截然不同。高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)公司事務(wù)進(jìn)行重新構(gòu)思，先從為公司設(shè)計(jì)的愿景入手。這就需要我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者同樣擁有高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)力。

為了克服當(dāng)前的困難，應(yīng)對(duì)未來的挑戰(zhàn)，高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)者打破了傳統(tǒng)層級(jí)式的組織模式，用扁平化模式取而代之。尤其是在弱肉強(qiáng)食的競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)里，采用扁平式的組織結(jié)構(gòu)能讓企業(yè)反應(yīng)速度更快，決策更果斷。

時(shí)代光華認(rèn)為一個(gè)扁平式組織的特點(diǎn)就是擁有掌握真正的決策權(quán)并直接對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的高效團(tuán)隊(duì)，而不是將責(zé)任層層推諉，最終不了了之的委員會(huì)。所以，高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者不只是重新構(gòu)思，還會(huì)實(shí)施變革。他們摒棄了“領(lǐng)導(dǎo)-屬下”的舊模式，即便沒有完全去除二者的區(qū)別，也進(jìn)行了深度改造。

因此，在一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)里，不僅是領(lǐng)導(dǎo)要求各團(tuán)隊(duì)成員對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)；成員之間也要對(duì)彼此負(fù)責(zé)；最重要的一點(diǎn)不同是，團(tuán)隊(duì)成員還需要領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)同等責(zé)任。而要擁有高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)力，可以從以下幾方面入手。

其一，帶頭示范，用行動(dòng)說話。領(lǐng)導(dǎo)者如果想聽坦誠(chéng)的意見，就必須先向大家證明他是認(rèn)真的——即使意見是針對(duì)他本人的。最有力的方式就是聽取大家對(duì)自己工作表現(xiàn)的批評(píng)意見，采納并付諸實(shí)踐；對(duì)于大家不接受的行為予以改正；允許異議者表達(dá)觀點(diǎn)并尊重他們的意見；做決策的時(shí)候不用級(jí)別壓人。

其二，鼓勵(lì)反饋，主動(dòng)打開溝通大門。如果自己沒有主動(dòng)打開溝通的大門，就不可能獲得這條反饋。對(duì)任何一位管理者來說，獲得有效、真實(shí)、及時(shí)的反饋是最難辦到的事情之一，因?yàn)閱T工自然而然地都會(huì)對(duì)管理者有畏懼感。如果想聽到真實(shí)的聲音，你必須首先幫員工卸下防備，你越早獲得真實(shí)的反饋，就能越早讓它為自己和企業(yè)所用。

其三，敢于承認(rèn)錯(cuò)誤，從教訓(xùn)中找到問題的解決之道。，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)大家互相問責(zé)的最佳方法之一，是當(dāng)著團(tuán)隊(duì)的面承認(rèn)自己的過錯(cuò)。守舊的領(lǐng)導(dǎo)者總是小心翼翼地維護(hù)自己從不犯錯(cuò)的假象，而真正高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者，則會(huì)公開承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，并從中汲取教訓(xùn)。

其四，主動(dòng)尋求幫助，發(fā)揮個(gè)人輔導(dǎo)教練的作用?！『芏嘞胍蛟斐錾珗F(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者都成功地幫團(tuán)隊(duì)成員打破了他們的思維定式，但自己的卻始終沒有徹底轉(zhuǎn)變。那些只在嘴上信誓旦旦地說全權(quán)負(fù)責(zé)，可一看到略有批評(píng)意味的評(píng)價(jià)就大為不滿的領(lǐng)導(dǎo)者，有必要問問自己：“到底是什么阻礙了我的轉(zhuǎn)變？ 原因又是什么？”自我反省應(yīng)該能幫助領(lǐng)導(dǎo)者打破這個(gè)壁壘；如果還是不行，可能就需要尋求個(gè)人輔導(dǎo)教練的幫助了。

此外，領(lǐng)袖的榜樣力量是不可替代的。你在給出反饋和接受反饋時(shí)的表現(xiàn)直接決定了你能多大程度地改變員工處事的方式；不要僅僅是接受他人對(duì)你的工作提出的真誠(chéng)意見；你還需要鼓勵(lì)他們，為此獎(jiǎng)勵(lì)他們，并根據(jù)他們的批評(píng)意見對(duì)自己的行為做出改變。

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