民營企業(yè)長遠發(fā)展的兩種戰(zhàn)略

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許多民營企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在雖然取得了不錯的成績。但面對與同行白熱化的競爭，以及國企的壓力下，民營企業(yè)面臨夾縫中生存的局面。時代光華總裁班《總裁實戰(zhàn)管理特訓營》課堂上講到：要繼續(xù)發(fā)展，要從管理戰(zhàn)略入手，加強企業(yè)管理，使企業(yè)處于不敗之地。

第一種：低成本管理戰(zhàn)略

民營企業(yè)建立達到有效規(guī)模的生產(chǎn)能力，全力以赴降低成本，搞好成本管理費用的控制，最大限度地減少研發(fā)費用和品牌樹立等方面的費用。通過對我國民營企業(yè)分布狀況研究發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)大多集中于兩種類型：一類是分散型產(chǎn)業(yè)，其基本存在包括服務業(yè)、零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、木料加工和金屬組裝業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品、風險型企業(yè)等。另一類是新興產(chǎn)業(yè)，包括IT、NT、新材料、新能源企業(yè)。民營企業(yè)之所以主要集中上述兩種類型的原因之一就是：這些產(chǎn)業(yè)長期平均成本曲線在規(guī)模方面是一個較平緩的階段。

不同規(guī)模的企業(yè)降低成本都可能是適度的。在這方面，日本企業(yè)的做法值得借鑒，他們設計出便于生產(chǎn)制造而又有市場需求的簡單產(chǎn)品，這樣對成本的控制就變得可行。但是簡單產(chǎn)品的設計創(chuàng)新卻需要增加前期的投入，我國的民營企業(yè)往往采取模仿他人的形式，有可能會侵犯他人的知識產(chǎn)權，所以要注意避免造成額外的違法費用。

第二種：集中一點管理戰(zhàn)略

集中一點管理戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，或某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)間，或某個地區(qū)的市場。圍繞著如何很好地為某一個目標市場服務這一中心，企業(yè)制定的每一項性能方針都要考慮自己的市場定位，把精力集中在目標顧客上，以提高效率。民營企業(yè)沒有必要和能力滿足大部分的市場需求，如果與行業(yè)內(nèi)的大企業(yè)爭奪同樣的顧客群，民營企業(yè)將處于不利的地位。

集中一點管理戰(zhàn)略更適合于服務業(yè)的民營企業(yè)采用。

例：美國的西南航空公司，在航空業(yè)是規(guī)模較小的，但是其贏利能力卻是那些大的航空公司望塵莫及，其成功的原因就是堅持自己的服務特色和市場定位—為短途旅行和出差的人提供更廉價的服務。

由此可見，集中一點管理戰(zhàn)略也有助于降低成本費用。值得注意的是，目標市場和產(chǎn)品定位一經(jīng)確定，就不應該頻繁地改變，堅持服務自己的顧客往往要求企業(yè)敢于拒絕其他少數(shù)顧客的需要，實行有所為有所不為的做法。

集中一點管理戰(zhàn)略不在受制于規(guī)模經(jīng)濟。

我國的產(chǎn)業(yè)分工不斷深化也使民營企業(yè)能夠借助地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟和零部件規(guī)模經(jīng)濟取代企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟。通過企業(yè)內(nèi)部分工外部化，大量的民營企業(yè)聚集在某個地區(qū)，在某一產(chǎn)品的上下生產(chǎn)鏈條上進行分工，形成企業(yè)集群的形式。在集群中企業(yè)之間共享資源，降低交易成本，從而提高了集群整體和單個企業(yè)的競爭力。

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