做好企業(yè)內訓機制的兩大步驟

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 一、建立培訓機制

對于中小企業(yè)來講，培訓早已不是一個做不做的問題，而是一個必須要做好的問題，對于老板來講，如何完善企業(yè)內訓機制，通過培訓來提高企業(yè)員工的素質，打造團隊凝聚力，提高員工忠誠度等等，這也是企業(yè)發(fā)展中的焦點話題。

1、以打造學習型組織來構建培訓機制

培訓的過程是一個互動的過程，員工積極主動的學習已成為決定培訓效果的關鍵了，培訓的中心不在于講師的教，而在于員工的學，員工的學習力才是企業(yè)競爭力的來源，企業(yè)的使命是幫助員工提高學習力。人才決定競爭的觀點有些不符合時代了，為什么這么說，我們可以打個比方，甲方有高級人才100名，而乙方有高級人才200名，是不是乙方一定能戰(zhàn)勝甲方呢？學習力理論告訴我們不一定，如果甲方每個人的學習力都很強，那么用不了多久，不是人才的會變成人才，是人才的會變成高級人才，是高級人才的會有更大的創(chuàng)造力。而乙方雖然有高級人才200名，但是如果沒有很強的學習力，也就沒有了競爭的能力。

學習型組織是讓員工具有持續(xù)增長的學習力的組織；是能讓組織成員體驗到工作中生命意義的組織；是能把學習轉化為創(chuàng)造能量的組織。如何打造學習型組織，美國的彼得·圣吉在第五項修煉中提出了五個觀點，即系統(tǒng)思考、自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習。大師的真知灼見熠熠生輝，閃耀著智慧的光芒，為我們打造學習型組織，構建培訓機制指引了方向。系統(tǒng)思考的觀點說明，構建培訓機制不能脫離企業(yè)整體的經營來談培訓，他和招聘機制、激勵機制、營銷機制、組織機制、發(fā)展機制，密不可分。自我超越是學習型組織的重要基石-或者說是學習型組織的精神基礎，員工只有從內心自動自發(fā)的擁有學習的渴望，全身心的投入，才能獲得進步的力量。心智模式幫助員工通過改變自己、改變學習方式，進而改變外部世界。共同愿景賦予員工目標和希望，激勵著全體員工為了組織的神圣使命而學習奮斗。團隊學習之所以重要，是因為團隊，而非個人，才是組織的基本學習單位，提高團隊的學習力才是企業(yè)內訓機制最終目標

2、以發(fā)展人力資源戰(zhàn)略的高度構建培訓機制

從長期看，培訓是為了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略服務，人力資源戰(zhàn)略是為了企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略服務的，人力資源解決企業(yè)在發(fā)展過程中對人才需求的數量和質量，而培訓機制正是實現這一目的的重要手段，人力資源工作就是要保證企業(yè)各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技知識和技能，即通過培訓來縮短及消除企業(yè)各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距，保證人盡其才，才得其所。

基于培訓的重要性，外企已經把培訓上升為戰(zhàn)略，將培訓戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略的基礎，培訓戰(zhàn)略主要側重于對企業(yè)人才能力的培養(yǎng)、技能的訓練、潛在能力的發(fā)掘和提高。它包括對管理人員、專業(yè)技術人員等的專門培訓，也包括對全體職工的一般培訓教育。

著名的阿什里德管理學院將培訓戰(zhàn)略發(fā)展劃分為三個階段，分別是：

培訓的第一階段：離散階段

當公司處于培訓的離散階段時，培訓與組織目標無關聯，培訓被看作是一種浪費時間或浮華，公司在工作時間內是不給員工時間去接受培訓的，覺得培訓就是耽誤公司的工作。培訓被看作僅僅是培訓部的事，人力資源部是培訓的主角，因為公司的發(fā)展還處于初級階段。

培訓的第二階段：整合階段

當公司處于培訓的整合階段時，培訓開始與人力資源的需求相結合，也與評價體系相聯系形成系統(tǒng)性。這時的培訓既要強調基礎知識，又要強調技能性內容。由于人力資源需求對培訓的影響促使企業(yè)關注發(fā)展問題。這時培訓的主角變成了部門經理，他們把培訓需求報給培訓部，同時進行在職輔導。由于部門經理的參與，使得人力資源部不用忙于去辦各種業(yè)務培訓，但是由于培訓內容范圍的擴展對培訓者的技能范圍要求擴大了，他們要量身定做為員工設計課程。

培訓的第三階段：聚焦階段

面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境培訓發(fā)展和個人的不斷學習與提高被看成是組織生存的必要條件。當公司出于培訓的焦距階段時，培訓與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標相聯系。公司注重員工職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學習成為一個完整連續(xù)的過程，專家的培訓內容涵蓋知識、技能、價值各個領域。這時培訓的重點應該放在公司組織整個身上，形成一個人人學習的濃厚氣氛，而不用放在任何個人身上，培訓的后續(xù)行動計劃，就是用一些手段幫助員工使他們能夠更自發(fā)地學習。

二、通過培訓機制增強團隊凝聚力

1、培訓體系留住人才

當前困擾企業(yè)老板的一個重要問題就是“優(yōu)秀的人才留不住，留在的人才不優(yōu)秀”，往往是一些骨干銷售人員、高管離職，就會對整體營銷工作帶來很大影響，能干的銷售人員手里有著很多客戶，他們離職輕則造成客戶流失，重則帶走了一批銷售員，甚至導致銷售工作的癱瘓。我經歷過一些企業(yè)，發(fā)現大多有一個致命的缺陷，就是他們的企業(yè)不是缺誰都行，而是“缺誰都不行”的組織體系。

說到高管離職，我想著名的外企微軟比起內資企業(yè)來也是毫不遜色，從吳士宏、唐駿，這種走馬燈式的輪換有點讓人目不暇接了，但是據我了解，高管的頻繁離職，并沒有改變微軟在中國的戰(zhàn)略，微軟也沒有為此而一蹶不振。

為什么呢？我覺得這是因為微軟的組織訓練系統(tǒng)比較過硬。而以中小企業(yè)為主流的內資企業(yè)就缺乏人才的運營系統(tǒng)，而人才運營系統(tǒng)的核心手段就是訓練?？战当鴮τ谌魏纹髽I(yè)來說起到的只是催化劑的作用。一個企業(yè)的真正生命力來自于組織自身。有的企業(yè)也建立了培訓部，可他并不完善、合理科學。因此建立一個完善的組織培訓系統(tǒng)是當務之急，事實也是如此，有完整的員工培訓計劃、員工培訓體系、員工訓練方式是世界上大的跨國公司必須具備的先決條件。

麥當勞最重要的競爭力之一，是其完善的培訓系統(tǒng)之道。怎么訓練，很簡單，就是培訓。全世界有兩萬多個麥當勞店，每個店面經理都要經過18個月的嚴格訓練。美國通用電器公司每年培訓預算不低于10億美元，接受培訓的員工不少于一萬名。IBM公司每年員工培訓預算超過20億美元，其在設立培訓學校的同時，還不斷加強網上大學的建設，完善員工自主培訓系統(tǒng)。

可喜的是越來越多的企業(yè)都表現出對培訓的重視，在總部建立培訓中心，從全國各地聘請優(yōu)秀培訓講師，大力培養(yǎng)自己的培訓師團隊，定期開展培訓。使培訓體系化、經?；?、制度化、實戰(zhàn)化、多樣化，提高了培訓質量，為企業(yè)的發(fā)展提供了強大的驅動力。

如果你不想讓你的企業(yè)“缺誰都不行”，那就趕緊行動起來，建立一個完善的組織訓練系統(tǒng)，通過合理、科學的培訓計劃，讓你的人才變得更優(yōu)秀。

2、讓組織成為個人成長的平臺

按照馬斯洛的理論，人在解決了生存問題之后，要考慮的就是社會尊重和自我實現了，一個好的企業(yè)，要能夠為員工提供實現“從奴隸到將軍”的機會。這種機會就是員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。通過不斷的培訓、有計劃的崗位鍛煉，培養(yǎng)企業(yè)需要的人才，同時也使這些人實現了從“奴隸到將軍”——從普通青年到高級職業(yè)經理人的跨越。在這樣的企業(yè)，員工自然會用業(yè)績和忠誠回報組織。如果員工隊伍整體有一種蓬勃向上的拼搏力量，這樣的企業(yè)能沒有市場競爭力嗎？

培訓就是企業(yè)提升組織及員工能力的首要條件。企業(yè)還應該是組織成為個人成長的平臺。員工不僅可以通過培訓成長，還可以在組織平臺上學習到更多的內容、創(chuàng)造出更多的發(fā)展空間。培訓提供的是個人能力的提升，而平臺提供的是發(fā)展的大舞臺。

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