做動力型領(lǐng)導(dǎo)者

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在成為企業(yè)培訓(xùn)師之前，我是美國國內(nèi)稅務(wù)局（IRS）的一名職員和反公司欺詐專家，我接受的訓(xùn)練是以非常規(guī)方式分析行為、獲取信息。在培訓(xùn)師職業(yè)生涯的早期，我便發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都會偶爾對上司說謊，其目的并不是掩飾欺詐行為，而是不愿說出令人尷尬的問題。如果大部分經(jīng)理都向自己的上司隱瞞了一些信息，導(dǎo)致CEO僅僅掌握部分事實和經(jīng)過粉飾的員工問題，他又如何能積極主動地推進(jìn)文化變革呢？

我發(fā)現(xiàn)了一種方法，就是經(jīng)常在位于黃金地段的酒吧、咖啡館和餐廳流連，仔細(xì)聆聽人們的對話。就連我現(xiàn)在寫這篇文章時，也是坐在一家星巴克咖啡店（Starbucks）里面，聽一家制藥公司的幾位高級經(jīng)理討論他們的工作環(huán)境。我在咖啡店里消磨時光期間了解到的《財富》500強（Fortune 500）公司的問題，比我攻讀沃頓商學(xué)院（Wharton）MBA時還要多。讓我們面對事實吧，大多數(shù)CEO都是在一個約定俗成的氣泡中工作。他們在安靜的董事會議室中制定戰(zhàn)略，在高檔午餐會上同投資界人士見面，乘坐私人飛機出差。所以，我建議他們脫下正裝，到附近的咖啡館待上一天，聽聽大家都在說些什么。然后，再找一家正好開放了優(yōu)惠時段的酒吧，喝幾杯蘇打水，聽聽人們的對話——你不太可能聽到他們說自己工作起來有多么快樂。這與CEO邊走邊聽邊觀察的走動式管理并無多大區(qū)別。

有一次，我受聘到一家大型石油公司對經(jīng)理們進(jìn)行培訓(xùn)，教他們?nèi)绾闻嘤?xùn)自己的直接下屬（許多領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營管理自己的部門時得心應(yīng)手，但并不善于培訓(xùn)下屬）。培訓(xùn)是由人力資源主管安排的，因為她察覺了一個問題。當(dāng)我走進(jìn)教室時，沒有一個人笑出來——而把人逗笑本是我的一個拿手好戲。我關(guān)掉幻燈片，關(guān)上門，問他們問題出在哪里。沉默。于是，我將自己花費兩周時間準(zhǔn)備的授課計劃扔進(jìn)垃圾筒，告訴他們我不會給他們上課。這令他們愈發(fā)不自在起來。所以，我給了他們一個選擇：如果你們將自己所有的困擾全都告訴我，我會在這里待一整天，將你們寫給人力資源總監(jiān)和總裁的話匯集起來，以匿名的方式交給他們。這樣，他們就能夠以集體而不是個人的名義說出并提交問題。

但是，我尚未取得他們的信任。所以我不得不解釋說，大多數(shù)人都會向自己的上司說謊，員工滿意度調(diào)查對于大部分公司來說，并不會有多大作用。我對他們說，要么繼續(xù)為自己的工作愁眉苦臉，要么就選擇相信我。人家花了錢，就是請我來上課的，如果我不按照要求把課講完，這次培訓(xùn)費就算是打水漂了，而且還會因為這種驚人之舉，在我的培訓(xùn)師生涯中留下污點?？墒墙?jīng)理們說，要是他們把心里話和盤托出，怕是要被炒魷魚的。所以，我就成了中間人。這下，大家才開始七嘴八舌地踴躍發(fā)言，以至于我不得不提醒他們，別人講話時請不要打斷。

這一天結(jié)束時，我們已經(jīng)列出了一份完美的提綱交給人力資源總監(jiān)，后者愉快地說：“哇！可真是漫長的一天啊。你們都做什么了？”我把報告遞給她，然后看著她讀。她的笑容消失了，看著我說：“這個我們真的不知道。從年度調(diào)查來看，大家都很開心啊。”我告訴她他們說了謊，便收拾東西準(zhǔn)備離開?？山酉聛?，她問我其余那些經(jīng)理的評估何時能完成。因為他們希望立即糾正現(xiàn)狀。我吃驚得下巴差點掉下來！

現(xiàn)在，我成了這一領(lǐng)域的專家！高層管理者知道我為他們的經(jīng)理安排了什么課程，于是主動要求我提供培訓(xùn)?，F(xiàn)在，我的工作中最難的一部分就是贏得信賴。常常有人問我：“我真的可以毫無顧忌地說出心中所想，不用擔(dān)心被解雇嗎？”還有就是，“他們會拿這些信息怎么辦？我們的調(diào)查年年都搞，可一切還是老樣子。”我馬上告訴他們，他們將成為帶來變化的人。CEO單槍匹馬能做到的并不多。

領(lǐng)導(dǎo)者最常聽到的抱怨可能包括：溝通不暢，薪酬不合理，工作時間和彈性時間缺乏平衡。這些都是令高管們頭痛不已的領(lǐng)域，其中溝通是最棘手的。你幾乎可以想象到CEO會怎么說：“噢，這個我還不知道。那就給所有人漲工資，讓他們什么時候想上班就什么時候來，愛穿什么就穿什么。要是我這樣說還不清楚的話，請告訴他們到我家里來，我跟他們一邊喝酒一邊談。”

你該怎么做？

你可以建立一個多元化的跨部門團隊，負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)令員工不滿的地方。這個團隊?wèi)?yīng)該獨立于人力資源部之外。

以下是一種可選的結(jié)構(gòu)。宣布你將組建一個委員會（成員12名左右），負(fù)責(zé)提高員工滿意度。該委員會成員屬志愿服務(wù)，但可以設(shè)立一些額外的津貼。委員會是臨時性質(zhì)的，或許一年后就要解散，再由新的跨部門成員重新組建。委員會要求員工評估公司士氣，指出自己認(rèn)為公司最大的問題是什么，并至少提出一項解決方案?？梢酝ㄟ^設(shè)置投件箱或外聘協(xié)調(diào)人來確保匿名性。委員會將審核這些信息，著手解決三個最嚴(yán)重的問題，以實現(xiàn)積極的改進(jìn)，并在一年后評估員工滿意度的提高程度。委員會可以對員工發(fā)現(xiàn)的需要改變之處加以協(xié)調(diào)，但為了創(chuàng)造長期成果，變革的實施必須由員工親自來完成。

如果員工發(fā)現(xiàn)的最大問題就是你，是你無法有效地經(jīng)營公司，那么你要么立刻辭職，要么就馬上改變自己！

你是動力型領(lǐng)導(dǎo)者嗎？成為領(lǐng)導(dǎo)的一個重要先決條件就是你必須有追隨者。去年的調(diào)查和評估或許并不能反映出員工對公司文化的看法。高效的動力型領(lǐng)導(dǎo)者會授權(quán)員工自主發(fā)現(xiàn)和實施解決方案，從而將一批追隨者聚集在自己身邊。通過自下而上地實施這些解決方案，你就可以團結(jié)整個組織，向卓越績效邁進(jìn)。

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