確定企業(yè)培訓(xùn)需求，分三步進(jìn)行

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企業(yè)培訓(xùn)是企業(yè)培養(yǎng)人才、選拔人才最行之有效的途徑之一。對于大企業(yè)而言，有著完善的體系和制度對培訓(xùn)進(jìn)行有效的保障。但對廣大的中小企業(yè)來說，不僅在體系和制度上有所欠缺，就連組織的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的程序流程都缺乏都一定的合理化程序及保障，特別是新員工，則需要更長的時間去適應(yīng)。

而企業(yè)在創(chuàng)立、成長、成熟、衰退四個階段所面臨的任務(wù)和要求有著巨大的不同，而培訓(xùn)則是使員工能夠及時適應(yīng)這種階段性不同，發(fā)揮企業(yè)階段性優(yōu)勢最有力的手段之一。

不管是在企業(yè)還是中小企業(yè)，市場競爭主要是人才的競爭，因為產(chǎn)品、市場、客戶、技術(shù)等都掌握在特定的人才手里，而這些人才的脫穎而出，主要以企業(yè)自我培養(yǎng)為主，空降只是間接來源，特別是中小企業(yè)，主要的經(jīng)費和精力必將投向市場或產(chǎn)品，而不會花太多金錢在員工培訓(xùn)中，所以，更應(yīng)該將有限的培訓(xùn)預(yù)算進(jìn)行精打細(xì)算，該培訓(xùn)的才培訓(xùn)，不該培訓(xùn)或暫時用不上的培訓(xùn)就可以放一放。

其中，作為在戰(zhàn)略、組織、員工等各方面都不是很成熟的中小企業(yè)來說，調(diào)查現(xiàn)階段及未來的培訓(xùn)需求是一個很困難的事情，不僅因為各方面都不成熟和完善，而且領(lǐng)導(dǎo)的主觀認(rèn)識也較大的影響著培訓(xùn)需求的調(diào)查。因此，對于還處在發(fā)展階段的中小企業(yè)來說，培訓(xùn)需求可以根據(jù)自身情況，分三大步進(jìn)行。

第一步：從企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)入手。

對中小企業(yè)來說，如果有一個具體的、行之有效的企業(yè)戰(zhàn)略，那么對許多工作都會有很強的指導(dǎo)意義，但往往很多企業(yè)缺少這么一個具體而有效的戰(zhàn)略。但企業(yè)的目標(biāo)與任務(wù)卻是每個企業(yè)必不可少的經(jīng)營要素，所以，可以從企業(yè)的目標(biāo)、任務(wù)入手。

第二步：從組織部門中入手。

部門往往是企業(yè)運作過程中的基礎(chǔ)單位，日常工作都是以部門的形式開展起來的。當(dāng)企業(yè)的目標(biāo)、任務(wù)明確之后，便分解到了部門之中，而部門則根據(jù)自身需要，確定培訓(xùn)什么、培訓(xùn)誰等等一系列問題。

第三步：從員工個人入手。

當(dāng)我們明確了企業(yè)目標(biāo)，并明確了部門的目標(biāo)之后，就要對部門的員工個人進(jìn)行進(jìn)一步的分析，明確何人達(dá)到了培訓(xùn)的目標(biāo)，何人還需要進(jìn)一步培訓(xùn)等等。通過對個人水平、需要的統(tǒng)計，來進(jìn)一步調(diào)整部門的培訓(xùn)需求。

員工是構(gòu)成企業(yè)的細(xì)胞，而評價員工的標(biāo)準(zhǔn)，則是基于崗位說明書所限定的員工的素質(zhì)模型所描繪的基本素質(zhì)與能力。但這是一個比較理想化的基本模型，對于中小企業(yè)來說，鑒于培訓(xùn)成本、人員流動率，要全面的達(dá)到基本的勝任能力模型，不太現(xiàn)實。

但以企業(yè)目標(biāo)、部門任務(wù)為前提條件下，員工的個性化需要則跟實際一點，根據(jù)需求人數(shù)、迫切程度，以及培訓(xùn)內(nèi)容的體系化程度，可以有效的使員工快速進(jìn)入企業(yè)里的角色，在員工進(jìn)步的同時，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展與目標(biāo)的實現(xiàn)。

在進(jìn)行員工培訓(xùn)需求的調(diào)查分析時，要從企業(yè)長遠(yuǎn)利益著手進(jìn)行前瞻性考慮，正所謂“不謀萬世者不足以謀一時”。但是與此同時，我們也要樹立變化的觀點，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，要及時明確新的需求，以保障培訓(xùn)工作的有效性，對于一些知識更新較快的崗位，也要促進(jìn)相應(yīng)工作人員及時調(diào)整需求，促進(jìn)其知識更新，以便于更好地達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。

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