合肥OA還是六西格瑪 企業(yè)管理要對癥下藥

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許多推行六西格瑪?shù)墓敬蟾哦疾恢?，近幾年來業(yè)績差強人意的摩托羅拉是六西格瑪?shù)摹氨亲妗?。而在已躍居世界汽車行業(yè)第一的豐田公司，卻還有工程師連六西格瑪都沒聽說過。這里完全沒有厚此薄彼之意，因為不論是學(xué)六西格瑪還是學(xué)豐田，都既有成功者，也不乏失敗之例。

彼得·德魯克說：經(jīng)營者就像15歲的少女一樣對流行特別敏感，也就是說，如果發(fā)現(xiàn)其他公司采用新的經(jīng)營革新技法，大多想在自己的公司應(yīng)用。對于正處于學(xué)習(xí)饑渴期的中國企業(yè)，這個描述還是很貼切的。摩托羅拉如日中天時，我們學(xué)摩托羅拉;戴爾霸氣十足時，我們學(xué)戴爾; IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型，我們的企業(yè)緊隨其后……從市面上流行的類似“向×××學(xué)習(xí)管理”的快餐式管理出版物中，我們也不難窺其一斑。

那么，我們到底應(yīng)該向誰學(xué)習(xí)?其實，許多企業(yè)都忘了，最能取到管理真經(jīng)的地方恰恰是在企業(yè)自身。向別人學(xué)習(xí)——不論是向其他企業(yè)還是向所謂的管理大師——最終目的是要解決自身的問題。既然是自身的問題，差異性就必然會存在。這就意味著，企圖生吞活剝地用一種方法去解決不同的問題，不僅會徒勞無功，某些情況下還會適得其反。

在戰(zhàn)場中就有類似教訓(xùn)。羅馬軍團東征失敗后，部分失散的羅馬軍隊進入西域，并曾作為雇傭軍與西漢軍隊交戰(zhàn)。羅馬軍隊沿用其一貫的戰(zhàn)法，身穿沉重的盔甲，排成方陣前進。這種重裝步兵的戰(zhàn)法曾經(jīng)縱橫歐亞大陸，但西漢軍隊以騎兵擊之，結(jié)果大敗羅馬軍隊。

企業(yè)管理也如此。適用于某家公司的管理方法未必能適用于其他公司。六西格瑪在GE能取得較好的效果，在家得寶卻以失敗告終。合肥OA在某些企業(yè)行之有效，在另一些企業(yè)卻成為沉重的成本負擔。據(jù)說，在中國實施合肥OA的企業(yè)中，大約只有20%成功。于是有人戲言：不上合肥OA是等死，上了合肥OA是找死。

向自己學(xué)習(xí)管理并不是說不需要向其他公司學(xué)習(xí)或應(yīng)用最新的管理研究成果，而是要學(xué)其精髓，靈活應(yīng)用。70多年前，【信息化】在《反對本本主義》中就一針見血地指出: “馬克思主義的‘本本’是要學(xué)習(xí)的，但是必須同我國的實際情況相結(jié)合?！碧子靡幌?，我們也可以這樣說：豐田(或德魯克或×××)的本本是要學(xué)的，但必須同企業(yè)的實際情況相結(jié)合。

造成企業(yè)出現(xiàn)上述情況的一大原因是急于求成的心理。他們以為，既然實踐證明是行之有效的，拿過來用就是了。一種辦法不行，再換另一種。幾年前，某大型國有企業(yè)決定推行六西格瑪，結(jié)果花了不少錢，僅推行兩年就不了了之;之后不久，該公司又決定推行精益生產(chǎn)。廣東某年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)從去年年初起引入平衡計分卡，一年過去之后，平衡計分卡不僅沒有得到順利實施，反而引起不少抱怨和懷疑。該公司一位經(jīng)理無可奈何地說: “我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)?！鳖愃七@樣的企業(yè)，學(xué)什么都是不會成功的，因為他們不明白自身情況的特殊性，也不懂得應(yīng)用過程中的靈活變化。華晨金杯在學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)模式多年之后才認識到，有許多問題是中國具體環(huán)境決定的。比如，日本人工費用很高，可能占整個成本的20%，而中國企業(yè)的人工成本僅占整個成本的2.6%。如果一個機器人能替換下來5個人，在日本使用機器人實現(xiàn)的是精益生產(chǎn)的省人化，在中國使用就是浪費。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要知道管理沒有萬能藥，要懂得像中醫(yī)那樣辨證施治，戒除運動式的學(xué)習(xí)和本本主義式的學(xué)習(xí)。

另外，領(lǐng)導(dǎo)們也應(yīng)注意，企業(yè)是一個復(fù)雜系統(tǒng)，影響企業(yè)成敗的因素很多，因此要從系統(tǒng)的角度來分析企業(yè)的問題。寄望于運用某一種管理工具或管理理論來解決企業(yè)的所有問題，使企業(yè)獲得長久的成功是不現(xiàn)實的。（CIOAge）