傳統(tǒng)做法算不上真正的供應鏈管理

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說起ERP 和SCM，人們很容易聯(lián)想到它們是兩個應用系統(tǒng)或軟件包。人們習慣于把SCM 稱為“供應鏈管理”，按照英文“supply chain management”直譯，一點沒錯。也有人把管理采購、配送和供應商等業(yè)務活動稱之為“供應鏈管理”，并常與“物流管理”混為一談。但是從SCM的實質(zhì)來講，應當包括需求和供應兩方面，沒有需求，何談供應？

國外不少專家也在評論Supply Chain Management的稱謂，有人認為只提“Supply”容易引起誤會，應當是Demand/Supply Chain Management或Demand Chain Management更好，還提出Demand Driven Supply Network（DDSN）的概念，都說明供應離不開需求。

管理整條供應鏈

我們不必拘泥于“供應鏈”或“供需鏈”的叫法，但是對“供應鏈管理”的理解，必須看到它的實質(zhì)，不能只看到“供應”的一面，“供”與“需”總是相對而言、相伴而生的。就像一項事務處理對“輸入”是需方，對“輸出”是供方；銷售對客戶來講是供方，對生產(chǎn)來講是需方……業(yè)務流程上的每項作業(yè)都具有 “供”與“需”的兩面性。

上世紀90年代，Gartner公司就已談到ERP要“managing the entire supply chain（管理整條供應鏈）”。但是，有些SCM的應用案例（往往有某個SCM供應商的影子）卻把ERP品頭論足地數(shù)落了一番，似乎SCM比ERP又高一籌，這說明人們對ERP和SCM定義的理解是很混亂的。

歷史地看，Gartner公司最初對ERP的定義，具有長遠的前瞻性，當時無論從軟件公司的開發(fā)能力還是IT技術的支持程度，都不可能由一家公司來完成對整個供應鏈的管理，因此才出現(xiàn)由不同的公司開發(fā)不同的SCM和CRM、“分頭并進”的局面。但是，這些分別開發(fā)的應用系統(tǒng)對“管理整條供應鏈” 的要求來講，都是不完整的。

當前的市場競爭是供應鏈之間的競爭，這一觀點已經(jīng)為眾多企業(yè)所理解。要實現(xiàn)“管理整條供應鏈”，ERP、SCM、CRM的融和是必然趨勢，這也正是SAP、Oracle這些主要ERP供應商都開發(fā)了自己的SCM和CRM（或兼并某個SCM/CRM公司）、形成一種“套件”模式的原因。

傳統(tǒng)做法算不上供應鏈管理

ERP和SCM的一個共同點是：它們都是跨部門、跨企業(yè)的流程集成，實施ERP或SCM，部門經(jīng)理更應當是一種流程經(jīng)理。

ERP和SCM的這種特性，會受到傳統(tǒng)管理意識濃厚的部門或企業(yè)主管的強烈抵制。長期以來，任何企業(yè)實際上一直都在進行這樣一種供應鏈的工作：從客戶那里獲取訂單、組織產(chǎn)品研發(fā)、加工制造、外委采購、存儲、運輸配送、收回貨款、實施售后服務等，基本上是部門內(nèi)外的事務處理，缺少全面、系統(tǒng)、整體的全流程概念。

但是，傳統(tǒng)的做法還不能適應全球競爭的要求：迅速響應市場需求變化，在最短的時間里，以協(xié)同開發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品搶占市場；在供應鏈上各個環(huán)節(jié)保持最低的合理庫存，加快資金周轉(zhuǎn)，降低總體擁有成本（TCO）；消除供應鏈上一切無效作業(yè)和浪費，使之具備全流程成本優(yōu)勢；根據(jù)市場變化，迅速調(diào)整供應鏈成員組成，保持最具競爭優(yōu)勢的動態(tài)聯(lián)盟（虛擬實時企業(yè)）。