IT揭開(kāi)管理傷疤：波司登集團(tuán)ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)

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IT建設(shè)升級(jí)，演變成一個(gè)引爆企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題的導(dǎo)火索。波司登集團(tuán)以往被忽略的諸多管理頑疾，在ERP的實(shí)施過(guò)程中被暴露出來(lái)。再加上IT伙伴對(duì)該企業(yè)所處行業(yè)的不了解，使得波司登CIO蘇櫚說(shuō)道："我們對(duì)這套投資上千萬(wàn)的（IT）系統(tǒng)不敢有奢望，能達(dá)到80%的效果就很難得了。"
管理學(xué)者馬基雅維里說(shuō)："沒(méi)有比改變秩序更困難和危險(xiǎn)的事情了"。與信息化實(shí)施相關(guān)的是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、部門(mén)重組和人員調(diào)整。所有這些，都是對(duì)現(xiàn)有秩序和利益的觸動(dòng)，將不可避免地引發(fā)心理乃至行動(dòng)上的抵抗?？咕茏兓钦，F(xiàn)象，但是這對(duì)信息化的實(shí)施有害。關(guān)鍵在于，要對(duì)轉(zhuǎn)變進(jìn)行有效的管理。

IT突變　給管理帶來(lái)挑戰(zhàn)

對(duì)于一萬(wàn)多人的大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，波司登急需一套ERP應(yīng)用管理軟件。而此前整個(gè)集團(tuán)的IT系統(tǒng)還停留在DOS階段。早在1997-1998年，集團(tuán)就開(kāi)始接觸IT技術(shù)。由于當(dāng)時(shí)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模較小，對(duì)信息化的需求也比較低，所以波司登只是引用了一套基于DOS平臺(tái)的應(yīng)用軟件，并感覺(jué)該產(chǎn)品還是可以滿足當(dāng)時(shí)的要求。也正因?yàn)檫@樣，波司登從一涉足IT技術(shù)時(shí)，就嘗到了它的甜頭。

可以肯定地說(shuō)，雖然那時(shí)在信息化建設(shè)中投入的資金比較少；可是與當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)情況相匹配。雖然當(dāng)時(shí)采用的是套簡(jiǎn)單的DOS應(yīng)用，但這為日后企業(yè)進(jìn)一步加大IT投入奠定了基礎(chǔ)。前期的成功，使企業(yè)的決策者認(rèn)識(shí)到，信息化確實(shí)是個(gè)好東西，這就為以后的大投入，奠定了觀念上的基石。

隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，到2000年，波司登在全國(guó)成立了四十家左右的子公司，從管理者的角度來(lái)看，"那套DOS系統(tǒng)就算累死，也負(fù)荷不起這么大規(guī)模的企業(yè)管理需要。" 自2001年開(kāi)始，波司登花費(fèi)了半年的時(shí)間進(jìn)行應(yīng)用管理軟件選型，與同年下半年開(kāi)始進(jìn)行erp系統(tǒng)實(shí)施。最終的ERP候選者集中到了 SAP、用友、吉大工藝身上，在公司老總"支持民族產(chǎn)業(yè)"的指導(dǎo)下，選擇了用友的分銷(xiāo)系統(tǒng)，吉大工藝開(kāi)發(fā)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。而蘇櫚則有不同的想法，他認(rèn)為選擇SAP會(huì)比較好。因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的軟件，基本上在服裝行業(yè)沒(méi)有成功案例；而老總卻偏向于給民族工業(yè)一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)，所以最后還是寄希望于用友。

在這套系統(tǒng)中，包括HR，財(cái)務(wù)，外貿(mào)管理幾部分。至于整套系統(tǒng)是否構(gòu)成一個(gè)完整的ERP，波司登CIO蘇櫚則認(rèn)為"嚴(yán)格來(lái)說(shuō)還沒(méi)有上，只是上了ERP的幾個(gè)模塊，包括分銷(xiāo)系統(tǒng)、HR、財(cái)務(wù)軟件。"除了ERP模塊之外，波司登還建立了一套OA系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)。"有了這些，公司的正常管理基本上就能運(yùn)營(yíng)了。" 蘇櫚說(shuō)道。

IT系統(tǒng)跨越式升級(jí) 帶來(lái)不和諧音

信息化建設(shè)要求人跟著系統(tǒng)跑，而不是系統(tǒng)跟著人跑。很多人為的因素導(dǎo)致信息化不能得到充分發(fā)揮。局外人一眼就能看出：波司登的信息化建設(shè)也撞到了民營(yíng)企業(yè)信息化建設(shè)中的軟肋上--在實(shí)施過(guò)程中，由于改變了原有的管理模式，從而使責(zé)權(quán)利面臨重新分配。這是企業(yè)很多中層管理者所不愿意看到的。蘇櫚說(shuō)："系統(tǒng)的正常運(yùn)行中人為因素很重要，但是民營(yíng)企業(yè)骨子里還是講究人際關(guān)系，系統(tǒng)是跟著人跑，不是人跟著系統(tǒng)跑，人為的思想理念，與管理流程規(guī)范化，是水火不容的。"

波司登的信息化建設(shè)歷時(shí)4年時(shí)間，投資達(dá)千萬(wàn)以上。作為全國(guó)服裝行業(yè)的首例，應(yīng)該說(shuō)，這個(gè)嘗試離他的期望值比較遠(yuǎn)。蘇櫚說(shuō)："我們對(duì)這套投資上千萬(wàn)的系統(tǒng)不敢有奢望，能達(dá)到80%的效果就很難得了。"

尋求IT受阻內(nèi)因

作為波司登ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，蘇櫚將此次ERP實(shí)施效果不理想的原因歸結(jié)為三點(diǎn)：首先是服裝行業(yè)的特殊性。作為全國(guó)首例采用ERP系統(tǒng)的服裝企業(yè)，波司登沒(méi)有可以借鑒的樣板，企業(yè)只能在摸索中前進(jìn)。此外企業(yè)舊有的管理模式存在不足。在系統(tǒng)上馬后，公司沒(méi)有推出與之相配套的管理制度，因此無(wú)法確保系統(tǒng)順利推行。最后，軟件本身也存在問(wèn)題，比如報(bào)表不能根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況定義。

雖然對(duì)目前使用的系統(tǒng)不是很滿意；但這絲毫沒(méi)有減波司登對(duì)信息化的推動(dòng)力度。在煩惱和壓力下，蘇櫚依然是樂(lè)觀"下期規(guī)劃現(xiàn)在還沒(méi)成型，但民營(yíng)企業(yè)信息化大方向是不變的，還是要和國(guó)際接軌。"

在波司登，蘇櫚認(rèn)為，信息化建設(shè)資金不是問(wèn)題，重要的是在管理意義上的革新。最為困難的地方是，在IT項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)該盡快建立相應(yīng)的規(guī)章制度。"目前雖然管理層認(rèn)可IT對(duì)企業(yè)的作用，但大部分人還是不認(rèn)可軟件在企業(yè)管理中所起到的推動(dòng)作用，這種觀念的轉(zhuǎn)變是需要時(shí)間的。" 因?yàn)樽鲞^(guò)幾次嘗試，波司登的IT建設(shè)推進(jìn)效果，并不像他們最先設(shè)想的那么理想。因此蘇櫚認(rèn)為公司2005年的IT規(guī)劃，需要更加理性一點(diǎn)。"技術(shù)方面肯定是沒(méi)有問(wèn)題，軟件本身的問(wèn)題是可以克服的，資金也不是問(wèn)題，只是管理上的問(wèn)題，需要我們給予足夠的重視。"

來(lái)源：信息系統(tǒng)工程