SOA和BPM，誰給誰鋪路

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是什么讓BPM和SOA聯(lián)系到一起，并受到分析師們的更多關(guān)注，甚至還成為了業(yè)界新聞呢?

SOA(面向服務(wù)的架構(gòu))是一種企業(yè)級的IT架構(gòu)方式，它把IT資源作為與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的服務(wù)來提供，從而滿足業(yè)務(wù)要求。但大部分的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者并不關(guān)心SOA具體是一種什么理念，可以實施什么新技術(shù)，而只關(guān)心能不能改善他們的BPM(業(yè)務(wù)流程管理)?，F(xiàn)在早已過了SOA的概念普及階段，對用戶來說，拿什么做SOA的切入點才是他們所關(guān)心的。

再來看看BPM，與其說它是一項技術(shù)，不如說是一門商業(yè)學(xué)科，要確保 SOA能夠提供商業(yè)價值，它就必不可少。在Gartner新近公布的“2008年十大戰(zhàn)略性技術(shù)”中，業(yè)務(wù)流程管理名列其中。BPM在經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展后，如今，正悄然掀起一場流程管理的熱潮。

BPM效益在哪里?

以前，其他部門人員去財務(wù)部門報銷時，要么就是少了發(fā)票，要么就是少了審核人或者審核人不對，甚至有時候沒有采購單等相關(guān)工具。財務(wù)人員不給審核，他們就跟財務(wù)人員吵架，說財務(wù)人員臭擺架子，有的還去老總那邊打小報告。久而久之，同事之間漸生齟齬。

再舉一個例子。某家生產(chǎn)企業(yè)樣品管理很不規(guī)范，有時候，為了能及時把貨交給客戶，銷售人員竟然直接把訂單拿給研發(fā)人員生產(chǎn)。我們都知道，研發(fā)部分的耗費都是不直接計入到生產(chǎn)成本中去的。到了年底，研發(fā)人員一統(tǒng)計費用，嚇了一大跳，怎么會這么多?不僅如此，這個費用還影響到了研發(fā)人員的考核，他們自然不愿意銷售人員把本來應(yīng)該是生產(chǎn)部門生產(chǎn)的訂單，拿到研發(fā)部門來生產(chǎn)了。長此以往，兩個部門的扯皮現(xiàn)象就越來越嚴(yán)重了。

第三個例子：一家從事電線電纜的制造企業(yè)從國外進口了幾件全自動的生產(chǎn)機器，可以生產(chǎn)不同顏色、規(guī)格的電線。因為同一臺機器放入的PVC顏色不同，生產(chǎn)的電線顏色也就不同。為了防止色差，要求在換PVC進行生產(chǎn)前，必須對機器進行徹底的清洗，同時，對于換過PVC后生產(chǎn)出來的電線，要進行首件檢測。雖然管理人員多次強調(diào)這個流程，但卻一直很難實施。

BPM怎么改善這些矛盾?

首先規(guī)范報銷的相關(guān)制度，規(guī)定具體哪個部門的費用要由誰審核才能報銷，再根據(jù)報銷費用的多少設(shè)置從部門經(jīng)理到財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理等多道審批權(quán)限，并且設(shè)置代理人制度，以確保當(dāng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人出差時，相關(guān)的費用也能得到及時報銷;再者，對于報銷的單據(jù)也要進行詳細(xì)設(shè)置，如給差旅費用的報銷單據(jù)規(guī)定下限等。

這些流程和制度在全集團范圍內(nèi)推廣、培訓(xùn)之后，財務(wù)部門就少了許多吵鬧聲，當(dāng)員工再拿著手續(xù)不全的單據(jù)來報銷時，財務(wù)人員只要拿出相關(guān)的報銷流程與制度，員工自然沒話說，只好回去補全手續(xù)。

第二個例子則是這樣解決的：對樣品的制作流程進行詳細(xì)描述，對于那些走樣品流程的訂單也作了嚴(yán)格的限制，銷售人員、研發(fā)部門都按照這個規(guī)定操作。從此以后，銷售、研發(fā)、生產(chǎn)各個部門的權(quán)限明確，避免了很多不必要的沖突。這也是BPM最直觀效果。

對于那家生產(chǎn)電線電纜的企業(yè)，管理者們終于在BMP實施之后，決心強力推行清洗和首件檢測的流程。他們特意把流程制成卡片，塑封后掛在機器上及相關(guān)作業(yè)人員的工作牌上，隨時提醒他們嚴(yán)格按照流程操作。對于不及時按照這個操作的員工，都會給予嚴(yán)厲的處罰。從此以后，生產(chǎn)人員每次換PVC之前，都會進行機器的清洗并進行首檢。

所以，采取標(biāo)準(zhǔn)化的流程作業(yè)，可以在一定程度上減少由于流程不規(guī)范所造成的損失，這也正是實施BPM的目的之一。當(dāng)然，光靠業(yè)務(wù)流程管理軟件本身還是不行的，還要靠配套的管理才能把這些流程徹底落實。