培訓(xùn)管理軟件
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高建華：期待培訓(xùn)中國企業(yè)“貴族”
北京，亞運村匯欣公寓，在數(shù)次改變了采訪時間后，記者終于在這里見到了高建華，這位中國最富盛名的實戰(zhàn)派營銷培訓(xùn)專家。
所有見過高建華的人都很難猜出他是山東人。確實，和印象中“山東大漢”的形象相比，高建華的形象只能用“清癯”兩字形容。他說話語態(tài)平和，但語氣中卻有著“舍我其誰”的自信——和一般的培訓(xùn)咨詢師不同，高建華有著長期的跨國企業(yè)高管經(jīng)歷，也有著外企管理者少有的理論功底?；蛟S，正是這兩者水乳交融的結(jié)合造就了他現(xiàn)今在培訓(xùn)咨詢業(yè)的地位。
“三進(jìn)三出”惠普
在成為一名職業(yè)培訓(xùn)咨詢師之前，高建華的職業(yè)生涯幾乎都和惠普聯(lián)系在一起。他“三進(jìn)三出”惠普的經(jīng)歷，足以顛覆之前我們所認(rèn)定的員工和企業(yè)之間那種簡單而缺乏感情的認(rèn)識。按高建華自己的話說，“正是在惠普，我學(xué)會了人與人的互相尊重?！?br>
1986年，高建華初次進(jìn)入惠普，八年半后做到市場部經(jīng)理位置?！耙粋€人若老呆在舒服的地方，個人發(fā)展會得到制約。”在獵頭公司的勸說下，高建華跳槽進(jìn)入蘋果電腦擔(dān)任市場總監(jiān)。
1996年，高建華又回到了惠普，在惠普中國測量儀器分部擔(dān)任市場總監(jiān)。當(dāng)時惠普給他的工資只有蘋果的一半，這在很多人看來是倒退，但他看中的并不是那點工資，因為測量儀器分部是一個面向世界市場的部門，既可以掌握市場營銷最核心的產(chǎn)品市場技能，又能積累國際化的經(jīng)驗，這在當(dāng)時中國是絕無僅有的機(jī)會。
1999年，惠普分家，高建華所在的部門被并入安捷倫科技公司，這也是他唯一一次被動離開惠普。在安捷倫科技公司，他繼續(xù)從事市場總監(jiān)的工作，期間，高建華還被挑選進(jìn)入ADP(加速成長計劃)接受培訓(xùn)，成為安捷倫第一期由全球副總裁親自提名的30名成員之一，據(jù)說每一名學(xué)員的培訓(xùn)費用達(dá)10萬美元。
2001年初，時任惠普助理總裁的高建華接到一個任務(wù)——協(xié)助各部門領(lǐng)導(dǎo)人制定戰(zhàn)略規(guī)劃。他很快發(fā)現(xiàn)，由于不同員工在公司的職位不同，轉(zhuǎn)述問題方式不同、分析看待問題角度不同，使得各種戰(zhàn)略規(guī)劃在傳遞過程中出現(xiàn)失真，一些員工在戰(zhàn)略方向上存在模糊或節(jié)奏的不一致。高建華認(rèn)為，缺乏足夠的知識和信息共享，是癥結(jié)所在。
2001年9月，中國惠普成立知識管理委員會，兩個月后，高建華成為中國惠普首任CKO（首席知識官），在惠普亞太區(qū)，這樣的職位是第一次。
高建華為知識管理體系提出了三個目標(biāo)：提高組織智商，讓團(tuán)隊更聰明；減少重復(fù)勞動，對已經(jīng)有人做過的事，后人沒必要摸著石頭過河；避免組織失憶，如技術(shù)人員帶走技術(shù)，銷售人員帶走客戶等。
不過，高建華要做知識管理的初衷，是為了讓大家正確地理解部門戰(zhàn)略規(guī)劃，所以他給中國惠普的知識管理實施步驟訂立了先文化、后內(nèi)容、最后上系統(tǒng)的設(shè)想。他的第一步是先給大家“洗腦”，做填鴨式灌輸。
2002年開始，惠普制定新的戰(zhàn)略規(guī)劃，按照計劃每個事業(yè)部都要做自己的年度規(guī)劃，高建華充當(dāng)輔導(dǎo)員協(xié)助部門完成戰(zhàn)略規(guī)劃后，組織了公司戰(zhàn)略演講會?！白鲞@個活動關(guān)鍵是讓在場的惠普員工們一天聽上12遍基本一致的戰(zhàn)略描述，記性再差的也記住了。”高建華事后向高層解釋時說。
為了讓每一個員工都切實領(lǐng)會，高建華甚至在職業(yè)道德規(guī)范的培訓(xùn)中使出狠招兒——不準(zhǔn)上大課，每節(jié)課培訓(xùn)人員不超過15人，誰都不能睡覺。課后，受訓(xùn)者還要逐一簽字，表示“自己已經(jīng)聽了公司的職業(yè)道德規(guī)范，我愿意接受，如果違反了我愿意接受處罰?！被萜諡榇艘哺冻隽烁甙旱拇鷥r，但高建華覺得這是值得的。
然而，就在高建華興奮不已地進(jìn)行了一年半知識管理探索時，并購康柏工程讓知識管理進(jìn)度嘎然而止。2003年，在他出色地完成了惠普康柏合并案中國區(qū)和香港區(qū)的兼并整合項目之后，再度主動離開惠普，盡管當(dāng)時惠普提供他三個崗位可以選擇。
高建華于同年創(chuàng)辦了匯智卓越管理咨詢，擔(dān)任董事長及首席顧問一職。和前兩次離開惠普不同，這次高建華聽到了更多的質(zhì)疑聲。他認(rèn)為，要想繼續(xù)“往上，實現(xiàn)自我超越”，就只有離開。他希望用自己在跨國公司學(xué)到的管理技能來幫助中國的民營企業(yè)，發(fā)揮更大的價值。
抱著學(xué)習(xí)心態(tài)做事
“知識管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開放的自由交流的文化。”高建華認(rèn)為，要最終實現(xiàn)各種知識和信息的共享，頭號障礙還是文化。
惠普和所有公司都一樣，原來考核員工的方式都是以員工銷售業(yè)績來計量的。只有這一個標(biāo)準(zhǔn)，造成員工遇到可能做不下的單也要硬試。高建華覺得首先應(yīng)該給大家以共享信息的精神。
2001年年底，由高建華牽頭在惠普中國成立了讀書會。員工分地區(qū)、按興趣自愿組合結(jié)成不同主題的讀書會。高峰時，讀書會發(fā)展到70多個。每個月，讀書會都要推薦出最值得閱讀的10本書，書的扉頁會附上看過以及推薦這本書的員工的評語。2002年1月，位于中國惠普大廈9層的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心和惠普商學(xué)院建成之后，那里有一個閱覽室，專門存放被推薦的圖書，在每一本圖書正文之前，照樣會有員工的書評，與一般的圖書館和閱覽室不同。
在高建華的推動下，惠普開始出現(xiàn)“師傅帶徒弟”。每個高層管理人員一個人可以帶三個徒弟，不管哪個部門都可以選，他有權(quán)利參加你所有的會議，看你怎么做事情，跟你學(xué)習(xí)，你有義務(wù)指導(dǎo)他的工作，給他的事業(yè)、個人的職業(yè)發(fā)展提供建議?！白尫窒碇R的人，得到重用，得到提拔成為一種企業(yè)文化?！?br>
2002年，高建華在惠普搞了一個知識大師計劃，鼓勵員工，尤其是聰明能干的，把他的知識貢獻(xiàn)出來。“按照中國的傳統(tǒng)理念，教會徒弟就會餓死師傅。只有具備一套制度，有激勵措施的時候，他才愿意這樣做?！彼f。
高建華一直非常欣賞麥肯錫公司內(nèi)部那種全方位的知識分享體系，無論哪個咨詢顧問在工作上遇到問題需要幫助時，在公司內(nèi)部的知識庫中他就可以找到解決類似問題的成功先例。他認(rèn)為中國惠普一直嘗試著運用類似的方式搭建自己的知識管理體系。無論是運用知識大師計劃總結(jié)以往的成功經(jīng)驗，還是采用師傅帶徒弟的方式，又或是開展各種各樣的經(jīng)驗交流會，有時就是喝咖啡的時間，你會發(fā)現(xiàn)許多員工在一起聊天，而高建華認(rèn)為很多員工之間的人際關(guān)系，正是在這種輕松隨意的場合里建立起來的，這種交往方式使得員工的關(guān)系更加密切，有利于知識的相互交流。而由此正是朝著高建華所理想的發(fā)展路徑來架設(shè)惠普中國的知識管理體系，即先從文化上影響、再搭建內(nèi)容、最后形成系統(tǒng)，從而將所有步驟流程規(guī)范化。
如今中國國內(nèi)知識管理的熱潮已經(jīng)被一些IT企業(yè)點起了星星之火。面對國內(nèi)的知識管理熱潮和不斷涌現(xiàn)的學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，高建華的冷靜似乎令人有點不解。他的那句“知識管理不是雪中送炭，而是錦上添花”曾經(jīng)招來許多非議。但高建華對此卻依然堅持著自己的觀點：在企業(yè)沒有分享知識的氛圍之前，在分享知識不能給大家?guī)砗锰幹埃勚R管理是毫無價值的。他說“我曾經(jīng)做過CKO，知識管理對于企業(yè)的重要性我非常了解，財富500強(qiáng)的企業(yè)有35％都設(shè)立了相關(guān)的高管職位。但有必要澄清的是，中國的許多企業(yè)現(xiàn)在是否具備了建立知識管理體系的條件？”
從另外一個角度來看，知識管理的核心正是要充分發(fā)揮知識工作者的創(chuàng)造力，使得他們能夠富于激情和想象力地投入自己的工作中。這一切的基礎(chǔ)正是建立在一個人性化的環(huán)境之內(nèi)。
作為前惠普首席知識官，在如何促使員工實現(xiàn)自我超越上，高建華也有著自己的經(jīng)驗。“首先要激發(fā)員工的追求感，給他們掛上個胡蘿卜?！备呓ㄈA認(rèn)為，如果員工沒有職業(yè)生涯的追求，也看不清明確的未來，這時主管就應(yīng)根據(jù)每人的長處，給他們一個心中的“胡蘿卜”，這樣員工就開始自我激勵，最終實現(xiàn)自我超越。“管理者要讓部下明白，成功很容易?！备呓ㄈA表示，只要部下有了自信，就愿意按照主管的思路來工作，這時主管只要向員工說明，“做這工作你能學(xué)到什么，你離胡蘿卜又近了一步”，部下自然會努力。另一方面，員工若遇到難以解決的問題，也應(yīng)調(diào)整心態(tài)，把困難看做實現(xiàn)自我超越的最好機(jī)會。
高建華堅持認(rèn)為，只有那些優(yōu)秀、穩(wěn)定的知識型企業(yè)，才能通過知識管理實現(xiàn)從優(yōu)秀向卓越的轉(zhuǎn)變，并不是所有的企業(yè)都可以搞知識管理。但就學(xué)習(xí)型企業(yè)而言，高建華表示，這在中國有著很強(qiáng)的實施必要性?！皩W(xué)習(xí)的勢頭是越講越旺。”高建華笑著說。
成功企業(yè)需要氣度
現(xiàn)在從事咨詢工作，他有機(jī)會接觸到很多民營企業(yè)家和經(jīng)理人，他經(jīng)常以自己的親身經(jīng)歷來奉勸大家自我超越永無止境。高建華認(rèn)為，這里面很重要的一個觀點就是有明確的方向感和戰(zhàn)略，有獨立的思考，而他自己就一直希望做條“換個方向就是第一”的魚。
“一個人的水平高低不重要，關(guān)鍵是你要和其他人有差異性?！备呓ㄈA提出，現(xiàn)在一大半人并不知道為什么要考研、出國，只是因為隨大流。而職業(yè)經(jīng)理人若想實現(xiàn)自我超越，就必須具備前瞻性，不能人云亦云。高建華表示，他的優(yōu)勢在于，比別人早10年進(jìn)入跨國公司，對市場經(jīng)濟(jì)的理解也比較深刻，而這兩點在美國就不能稱之為優(yōu)勢了?！拔业膫€人價值不在美國，只有在中國才能體現(xiàn)出來?！彼f。
高建華也將此次離開惠普自己創(chuàng)業(yè)稱之為“自我暗示”，在“置之死地而后生”的作用下，從一個安逸的崗位，到一個充滿未知數(shù)的崗位，高建華認(rèn)為“敢”這么做，就是個自我超越，畢竟大多數(shù)跨國公司的高層管理人員都不敢這樣做。
有句名言是，“不想當(dāng)將軍的兵不是好兵”。但高建華卻并不認(rèn)同，一個士兵并不應(yīng)該想怎么去當(dāng)將軍，而是應(yīng)該想如何當(dāng)個少尉?！拔揖椭幌牒竺鎯刹健！备呓ㄈA說。
如今，高建華從事咨詢培訓(xùn)業(yè)已經(jīng)過了四年時光，也被譽(yù)為國內(nèi)最著名的實戰(zhàn)派營銷戰(zhàn)略專家。
這自然是有原因的，高建華認(rèn)為他的公司在業(yè)務(wù)上，保持了其獨到的風(fēng)格，他們不會和其他公司搶客戶，也不會主動去找客戶，他說:“沒見過醫(yī)生去找病人，都是病人找醫(yī)生。我們做咨詢也一樣，只不過更像是保健醫(yī)生而已?！痹谥袊?，像北大縱橫、君創(chuàng)業(yè)這些咨詢公司都是綜合性的公司，而匯智卓越與之的區(qū)別是，來找高建華的人通常是聽過他的課或看過他的文章的，而且是側(cè)重于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷體系建設(shè)，他們知道自己的問題所在。高建華說：“我沒有競爭對手，因為來找我的客戶就不會去找別人?！?br>
出身跨國公司的高建華如今的客戶以國內(nèi)民營企業(yè)為主，這樣的經(jīng)歷為他提供了獨特的觀察視角，而這樣的視角已經(jīng)超脫了一般的企業(yè)經(jīng)營管理的概念，其中更多的是對企業(yè)發(fā)展的憂慮和思考。
采訪中，記者提起了早已不是新聞的“聯(lián)想裁員事件”，在高建華眼里，這樣的事情在優(yōu)秀的企業(yè)里是可以避免的。因為作為一家優(yōu)秀企業(yè)，裁人的決策可以是無情的，但是在處理方法上沒有理由無情。在整個裁員的程序上，完全可以做到體貼員工，尊重員工，讓員工高興地離開，也許是多年的習(xí)慣，他對其他公司的評論非常謹(jǐn)慎。
高建華坦言，中國的大部分企業(yè)目前還沒有把員工滿意度看作是戰(zhàn)略目標(biāo)，更不要說珍惜員工本身了。那些號稱世界工廠的企業(yè)令人印象最深的正是那沉悶車間中密密麻麻攢動的人頭，生產(chǎn)線的工人正是中國企業(yè)中員工最重要的組成部分。換句話說，中國的許多成功企業(yè)大部分都靠藍(lán)領(lǐng)員工來創(chuàng)造價值，而不是靠白領(lǐng)員工來創(chuàng)造價值?！拔覀儝甑氖切量噱X，而不是創(chuàng)新的錢”。知識管理體系根基的建立，在于要管理企業(yè)內(nèi)部不斷豐富拓展的知識和信息。但在許多中國企業(yè)內(nèi)部，高建華認(rèn)為目前并沒有太多真正獨創(chuàng)性的知識需要管理。
但高建華更關(guān)注的不是這事件本身。他一直認(rèn)為，和國外企業(yè)一個多世紀(jì)發(fā)展而來的成熟管理相比，國內(nèi)企業(yè)實在顯得太年輕。而年輕或者說是不成熟最突出的表現(xiàn)是缺乏氣度。一個企業(yè)的氣度不是光靠自身能培養(yǎng)的，它需要國家整體經(jīng)濟(jì)的成熟和發(fā)展，需要時間的歷練。對于中國企業(yè)的評價，高建華打了個很好的比方:“中國的企業(yè)還沒有產(chǎn)生‘貴族’。貴族，并不僅僅是金錢和地位，他必須有承擔(dān)社會責(zé)任的意識，并且能有一種擺脫計較得失的心態(tài)?！?br>
“三代才能出一個貴族”，這是句俗語，而中國企業(yè)才有短短三十年的發(fā)展歷程，缺乏對自身的反思，苛刻員工，破壞環(huán)境，企業(yè)發(fā)展無法持久，所有問題的源頭都可追溯到這里。《大國崛起》熱播的時候，高建華一集不拉地看完了，并為此而感到激動。他所激動的原因正是中國的精英階層已經(jīng)意識到了一個大國、一個強(qiáng)國的必備條件：重視教育、重視創(chuàng)新、重視誠信等等?？苛畠r的產(chǎn)品是無法征服世界的，中國企業(yè)要真正壯大起來，能走向世界，就要有一種胸懷天下的氣度，有一種對產(chǎn)品創(chuàng)新的渴望，而這一切都需要企業(yè)有對知識員工的尊重，對人性的尊重和對社會的關(guān)懷。
來源：培訓(xùn)
所有見過高建華的人都很難猜出他是山東人。確實，和印象中“山東大漢”的形象相比，高建華的形象只能用“清癯”兩字形容。他說話語態(tài)平和，但語氣中卻有著“舍我其誰”的自信——和一般的培訓(xùn)咨詢師不同，高建華有著長期的跨國企業(yè)高管經(jīng)歷，也有著外企管理者少有的理論功底?；蛟S，正是這兩者水乳交融的結(jié)合造就了他現(xiàn)今在培訓(xùn)咨詢業(yè)的地位。
“三進(jìn)三出”惠普
在成為一名職業(yè)培訓(xùn)咨詢師之前，高建華的職業(yè)生涯幾乎都和惠普聯(lián)系在一起。他“三進(jìn)三出”惠普的經(jīng)歷，足以顛覆之前我們所認(rèn)定的員工和企業(yè)之間那種簡單而缺乏感情的認(rèn)識。按高建華自己的話說，“正是在惠普，我學(xué)會了人與人的互相尊重?！?br>
1986年，高建華初次進(jìn)入惠普，八年半后做到市場部經(jīng)理位置?！耙粋€人若老呆在舒服的地方，個人發(fā)展會得到制約。”在獵頭公司的勸說下，高建華跳槽進(jìn)入蘋果電腦擔(dān)任市場總監(jiān)。
1996年，高建華又回到了惠普，在惠普中國測量儀器分部擔(dān)任市場總監(jiān)。當(dāng)時惠普給他的工資只有蘋果的一半，這在很多人看來是倒退，但他看中的并不是那點工資，因為測量儀器分部是一個面向世界市場的部門，既可以掌握市場營銷最核心的產(chǎn)品市場技能，又能積累國際化的經(jīng)驗，這在當(dāng)時中國是絕無僅有的機(jī)會。
1999年，惠普分家，高建華所在的部門被并入安捷倫科技公司，這也是他唯一一次被動離開惠普。在安捷倫科技公司，他繼續(xù)從事市場總監(jiān)的工作，期間，高建華還被挑選進(jìn)入ADP(加速成長計劃)接受培訓(xùn)，成為安捷倫第一期由全球副總裁親自提名的30名成員之一，據(jù)說每一名學(xué)員的培訓(xùn)費用達(dá)10萬美元。
2001年初，時任惠普助理總裁的高建華接到一個任務(wù)——協(xié)助各部門領(lǐng)導(dǎo)人制定戰(zhàn)略規(guī)劃。他很快發(fā)現(xiàn)，由于不同員工在公司的職位不同，轉(zhuǎn)述問題方式不同、分析看待問題角度不同，使得各種戰(zhàn)略規(guī)劃在傳遞過程中出現(xiàn)失真，一些員工在戰(zhàn)略方向上存在模糊或節(jié)奏的不一致。高建華認(rèn)為，缺乏足夠的知識和信息共享，是癥結(jié)所在。
2001年9月，中國惠普成立知識管理委員會，兩個月后，高建華成為中國惠普首任CKO（首席知識官），在惠普亞太區(qū)，這樣的職位是第一次。
高建華為知識管理體系提出了三個目標(biāo)：提高組織智商，讓團(tuán)隊更聰明；減少重復(fù)勞動，對已經(jīng)有人做過的事，后人沒必要摸著石頭過河；避免組織失憶，如技術(shù)人員帶走技術(shù)，銷售人員帶走客戶等。
不過，高建華要做知識管理的初衷，是為了讓大家正確地理解部門戰(zhàn)略規(guī)劃，所以他給中國惠普的知識管理實施步驟訂立了先文化、后內(nèi)容、最后上系統(tǒng)的設(shè)想。他的第一步是先給大家“洗腦”，做填鴨式灌輸。
2002年開始，惠普制定新的戰(zhàn)略規(guī)劃，按照計劃每個事業(yè)部都要做自己的年度規(guī)劃，高建華充當(dāng)輔導(dǎo)員協(xié)助部門完成戰(zhàn)略規(guī)劃后，組織了公司戰(zhàn)略演講會?！白鲞@個活動關(guān)鍵是讓在場的惠普員工們一天聽上12遍基本一致的戰(zhàn)略描述，記性再差的也記住了。”高建華事后向高層解釋時說。
為了讓每一個員工都切實領(lǐng)會，高建華甚至在職業(yè)道德規(guī)范的培訓(xùn)中使出狠招兒——不準(zhǔn)上大課，每節(jié)課培訓(xùn)人員不超過15人，誰都不能睡覺。課后，受訓(xùn)者還要逐一簽字，表示“自己已經(jīng)聽了公司的職業(yè)道德規(guī)范，我愿意接受，如果違反了我愿意接受處罰?！被萜諡榇艘哺冻隽烁甙旱拇鷥r，但高建華覺得這是值得的。
然而，就在高建華興奮不已地進(jìn)行了一年半知識管理探索時，并購康柏工程讓知識管理進(jìn)度嘎然而止。2003年，在他出色地完成了惠普康柏合并案中國區(qū)和香港區(qū)的兼并整合項目之后，再度主動離開惠普，盡管當(dāng)時惠普提供他三個崗位可以選擇。
高建華于同年創(chuàng)辦了匯智卓越管理咨詢，擔(dān)任董事長及首席顧問一職。和前兩次離開惠普不同，這次高建華聽到了更多的質(zhì)疑聲。他認(rèn)為，要想繼續(xù)“往上，實現(xiàn)自我超越”，就只有離開。他希望用自己在跨國公司學(xué)到的管理技能來幫助中國的民營企業(yè)，發(fā)揮更大的價值。
抱著學(xué)習(xí)心態(tài)做事
“知識管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開放的自由交流的文化。”高建華認(rèn)為，要最終實現(xiàn)各種知識和信息的共享，頭號障礙還是文化。
惠普和所有公司都一樣，原來考核員工的方式都是以員工銷售業(yè)績來計量的。只有這一個標(biāo)準(zhǔn)，造成員工遇到可能做不下的單也要硬試。高建華覺得首先應(yīng)該給大家以共享信息的精神。
2001年年底，由高建華牽頭在惠普中國成立了讀書會。員工分地區(qū)、按興趣自愿組合結(jié)成不同主題的讀書會。高峰時，讀書會發(fā)展到70多個。每個月，讀書會都要推薦出最值得閱讀的10本書，書的扉頁會附上看過以及推薦這本書的員工的評語。2002年1月，位于中國惠普大廈9層的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心和惠普商學(xué)院建成之后，那里有一個閱覽室，專門存放被推薦的圖書，在每一本圖書正文之前，照樣會有員工的書評，與一般的圖書館和閱覽室不同。
在高建華的推動下，惠普開始出現(xiàn)“師傅帶徒弟”。每個高層管理人員一個人可以帶三個徒弟，不管哪個部門都可以選，他有權(quán)利參加你所有的會議，看你怎么做事情，跟你學(xué)習(xí)，你有義務(wù)指導(dǎo)他的工作，給他的事業(yè)、個人的職業(yè)發(fā)展提供建議?！白尫窒碇R的人，得到重用，得到提拔成為一種企業(yè)文化?！?br>
2002年，高建華在惠普搞了一個知識大師計劃，鼓勵員工，尤其是聰明能干的，把他的知識貢獻(xiàn)出來。“按照中國的傳統(tǒng)理念，教會徒弟就會餓死師傅。只有具備一套制度，有激勵措施的時候，他才愿意這樣做?！彼f。
高建華一直非常欣賞麥肯錫公司內(nèi)部那種全方位的知識分享體系，無論哪個咨詢顧問在工作上遇到問題需要幫助時，在公司內(nèi)部的知識庫中他就可以找到解決類似問題的成功先例。他認(rèn)為中國惠普一直嘗試著運用類似的方式搭建自己的知識管理體系。無論是運用知識大師計劃總結(jié)以往的成功經(jīng)驗，還是采用師傅帶徒弟的方式，又或是開展各種各樣的經(jīng)驗交流會，有時就是喝咖啡的時間，你會發(fā)現(xiàn)許多員工在一起聊天，而高建華認(rèn)為很多員工之間的人際關(guān)系，正是在這種輕松隨意的場合里建立起來的，這種交往方式使得員工的關(guān)系更加密切，有利于知識的相互交流。而由此正是朝著高建華所理想的發(fā)展路徑來架設(shè)惠普中國的知識管理體系，即先從文化上影響、再搭建內(nèi)容、最后形成系統(tǒng)，從而將所有步驟流程規(guī)范化。
如今中國國內(nèi)知識管理的熱潮已經(jīng)被一些IT企業(yè)點起了星星之火。面對國內(nèi)的知識管理熱潮和不斷涌現(xiàn)的學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，高建華的冷靜似乎令人有點不解。他的那句“知識管理不是雪中送炭，而是錦上添花”曾經(jīng)招來許多非議。但高建華對此卻依然堅持著自己的觀點：在企業(yè)沒有分享知識的氛圍之前，在分享知識不能給大家?guī)砗锰幹埃勚R管理是毫無價值的。他說“我曾經(jīng)做過CKO，知識管理對于企業(yè)的重要性我非常了解，財富500強(qiáng)的企業(yè)有35％都設(shè)立了相關(guān)的高管職位。但有必要澄清的是，中國的許多企業(yè)現(xiàn)在是否具備了建立知識管理體系的條件？”
從另外一個角度來看，知識管理的核心正是要充分發(fā)揮知識工作者的創(chuàng)造力，使得他們能夠富于激情和想象力地投入自己的工作中。這一切的基礎(chǔ)正是建立在一個人性化的環(huán)境之內(nèi)。
作為前惠普首席知識官，在如何促使員工實現(xiàn)自我超越上，高建華也有著自己的經(jīng)驗。“首先要激發(fā)員工的追求感，給他們掛上個胡蘿卜?！备呓ㄈA認(rèn)為，如果員工沒有職業(yè)生涯的追求，也看不清明確的未來，這時主管就應(yīng)根據(jù)每人的長處，給他們一個心中的“胡蘿卜”，這樣員工就開始自我激勵，最終實現(xiàn)自我超越。“管理者要讓部下明白，成功很容易?！备呓ㄈA表示，只要部下有了自信，就愿意按照主管的思路來工作，這時主管只要向員工說明，“做這工作你能學(xué)到什么，你離胡蘿卜又近了一步”，部下自然會努力。另一方面，員工若遇到難以解決的問題，也應(yīng)調(diào)整心態(tài)，把困難看做實現(xiàn)自我超越的最好機(jī)會。
高建華堅持認(rèn)為，只有那些優(yōu)秀、穩(wěn)定的知識型企業(yè)，才能通過知識管理實現(xiàn)從優(yōu)秀向卓越的轉(zhuǎn)變，并不是所有的企業(yè)都可以搞知識管理。但就學(xué)習(xí)型企業(yè)而言，高建華表示，這在中國有著很強(qiáng)的實施必要性?！皩W(xué)習(xí)的勢頭是越講越旺。”高建華笑著說。
成功企業(yè)需要氣度
現(xiàn)在從事咨詢工作，他有機(jī)會接觸到很多民營企業(yè)家和經(jīng)理人，他經(jīng)常以自己的親身經(jīng)歷來奉勸大家自我超越永無止境。高建華認(rèn)為，這里面很重要的一個觀點就是有明確的方向感和戰(zhàn)略，有獨立的思考，而他自己就一直希望做條“換個方向就是第一”的魚。
“一個人的水平高低不重要，關(guān)鍵是你要和其他人有差異性?！备呓ㄈA提出，現(xiàn)在一大半人并不知道為什么要考研、出國，只是因為隨大流。而職業(yè)經(jīng)理人若想實現(xiàn)自我超越，就必須具備前瞻性，不能人云亦云。高建華表示，他的優(yōu)勢在于，比別人早10年進(jìn)入跨國公司，對市場經(jīng)濟(jì)的理解也比較深刻，而這兩點在美國就不能稱之為優(yōu)勢了?！拔业膫€人價值不在美國，只有在中國才能體現(xiàn)出來?！彼f。
高建華也將此次離開惠普自己創(chuàng)業(yè)稱之為“自我暗示”，在“置之死地而后生”的作用下，從一個安逸的崗位，到一個充滿未知數(shù)的崗位，高建華認(rèn)為“敢”這么做，就是個自我超越，畢竟大多數(shù)跨國公司的高層管理人員都不敢這樣做。
有句名言是，“不想當(dāng)將軍的兵不是好兵”。但高建華卻并不認(rèn)同，一個士兵并不應(yīng)該想怎么去當(dāng)將軍，而是應(yīng)該想如何當(dāng)個少尉?！拔揖椭幌牒竺鎯刹健！备呓ㄈA說。
如今，高建華從事咨詢培訓(xùn)業(yè)已經(jīng)過了四年時光，也被譽(yù)為國內(nèi)最著名的實戰(zhàn)派營銷戰(zhàn)略專家。
這自然是有原因的，高建華認(rèn)為他的公司在業(yè)務(wù)上，保持了其獨到的風(fēng)格，他們不會和其他公司搶客戶，也不會主動去找客戶，他說:“沒見過醫(yī)生去找病人，都是病人找醫(yī)生。我們做咨詢也一樣，只不過更像是保健醫(yī)生而已?！痹谥袊?，像北大縱橫、君創(chuàng)業(yè)這些咨詢公司都是綜合性的公司，而匯智卓越與之的區(qū)別是，來找高建華的人通常是聽過他的課或看過他的文章的，而且是側(cè)重于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷體系建設(shè)，他們知道自己的問題所在。高建華說：“我沒有競爭對手，因為來找我的客戶就不會去找別人?！?br>
出身跨國公司的高建華如今的客戶以國內(nèi)民營企業(yè)為主，這樣的經(jīng)歷為他提供了獨特的觀察視角，而這樣的視角已經(jīng)超脫了一般的企業(yè)經(jīng)營管理的概念，其中更多的是對企業(yè)發(fā)展的憂慮和思考。
采訪中，記者提起了早已不是新聞的“聯(lián)想裁員事件”，在高建華眼里，這樣的事情在優(yōu)秀的企業(yè)里是可以避免的。因為作為一家優(yōu)秀企業(yè)，裁人的決策可以是無情的，但是在處理方法上沒有理由無情。在整個裁員的程序上，完全可以做到體貼員工，尊重員工，讓員工高興地離開，也許是多年的習(xí)慣，他對其他公司的評論非常謹(jǐn)慎。
高建華坦言，中國的大部分企業(yè)目前還沒有把員工滿意度看作是戰(zhàn)略目標(biāo)，更不要說珍惜員工本身了。那些號稱世界工廠的企業(yè)令人印象最深的正是那沉悶車間中密密麻麻攢動的人頭，生產(chǎn)線的工人正是中國企業(yè)中員工最重要的組成部分。換句話說，中國的許多成功企業(yè)大部分都靠藍(lán)領(lǐng)員工來創(chuàng)造價值，而不是靠白領(lǐng)員工來創(chuàng)造價值?！拔覀儝甑氖切量噱X，而不是創(chuàng)新的錢”。知識管理體系根基的建立，在于要管理企業(yè)內(nèi)部不斷豐富拓展的知識和信息。但在許多中國企業(yè)內(nèi)部，高建華認(rèn)為目前并沒有太多真正獨創(chuàng)性的知識需要管理。
但高建華更關(guān)注的不是這事件本身。他一直認(rèn)為，和國外企業(yè)一個多世紀(jì)發(fā)展而來的成熟管理相比，國內(nèi)企業(yè)實在顯得太年輕。而年輕或者說是不成熟最突出的表現(xiàn)是缺乏氣度。一個企業(yè)的氣度不是光靠自身能培養(yǎng)的，它需要國家整體經(jīng)濟(jì)的成熟和發(fā)展，需要時間的歷練。對于中國企業(yè)的評價，高建華打了個很好的比方:“中國的企業(yè)還沒有產(chǎn)生‘貴族’。貴族，并不僅僅是金錢和地位，他必須有承擔(dān)社會責(zé)任的意識，并且能有一種擺脫計較得失的心態(tài)?！?br>
“三代才能出一個貴族”，這是句俗語，而中國企業(yè)才有短短三十年的發(fā)展歷程，缺乏對自身的反思，苛刻員工，破壞環(huán)境，企業(yè)發(fā)展無法持久，所有問題的源頭都可追溯到這里。《大國崛起》熱播的時候，高建華一集不拉地看完了，并為此而感到激動。他所激動的原因正是中國的精英階層已經(jīng)意識到了一個大國、一個強(qiáng)國的必備條件：重視教育、重視創(chuàng)新、重視誠信等等?？苛畠r的產(chǎn)品是無法征服世界的，中國企業(yè)要真正壯大起來，能走向世界，就要有一種胸懷天下的氣度，有一種對產(chǎn)品創(chuàng)新的渴望，而這一切都需要企業(yè)有對知識員工的尊重，對人性的尊重和對社會的關(guān)懷。
來源：培訓(xùn)
