南昌OA 修復(fù)企業(yè)信息化斷鏈（1）

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的直接原因是，這兩個(gè)能力脫節(jié)非常嚴(yán)重。過去，研發(fā)根本不管市場(chǎng)，只依照科學(xué)的發(fā)展趨勢(shì)去搞研究，結(jié)果導(dǎo)致市場(chǎng)反饋說研發(fā)出來的產(chǎn)品不能適銷對(duì)路，兩個(gè)部門互相打架，陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)。沒有市場(chǎng)敏感度的研發(fā)人員和沒有技術(shù)觀念的市場(chǎng)，都會(huì)令企業(yè)變成聾子和瞎子。

參透國(guó)外成熟的制藥行業(yè)市場(chǎng)，早期也經(jīng)歷了營(yíng)銷為導(dǎo)向的階段，但是現(xiàn)在慢慢向技術(shù)研發(fā)轉(zhuǎn)型，這與國(guó)際IT巨頭的戰(zhàn)略不謀而合?？梢姡邪l(fā)已成為跨國(guó)公司部署全球市場(chǎng)的遙控器。在目前的階段，中國(guó)市場(chǎng)還是營(yíng)銷為主導(dǎo)——沒有辦法引領(lǐng)潮流，只能跟跑，靠低成本來博取市場(chǎng)的歡心。但這些卻沒有讓麗珠退縮，由制造型公司向研發(fā)型公司轉(zhuǎn)變是麗珠的夙愿。

在安寧看來，撇開研發(fā)肯定是不行的，但是關(guān)鍵的問題在于企業(yè)文化、企業(yè)管理的變革。當(dāng)務(wù)之急，企業(yè)文化理念的改造成為安寧的一塊心病，哪一種管理才是靈丹妙藥呢？安寧鎖定在“知識(shí)管理”上。

安寧很清楚，任何管理只是一個(gè)工具而已，歸根結(jié)底仍要靠人。建立制度和組織結(jié)構(gòu)，這些都是知識(shí)管理的配套措施。在麗珠集團(tuán)內(nèi)部各部門當(dāng)中，都設(shè)立一個(gè)知識(shí)主管，負(fù)責(zé)本部門知識(shí)層面的分享和管理，并且把每個(gè)人對(duì)知識(shí)管理的貢獻(xiàn)打分、量化，作為績(jī)效考核的依據(jù)。歸根到底，所有沉淀下來的知識(shí)都為企業(yè)貫通市場(chǎng)和研發(fā)提供決策支持。

參透企業(yè)文化　工作和思維方式一旦成為習(xí)慣，便凝結(jié)成企業(yè)的文化。安寧一直很明確，管理的變革先從文化入手。共同分享經(jīng)驗(yàn)，這是麗珠期望的開放創(chuàng)新的企業(yè)文化，但目前來說，還是遠(yuǎn)期目標(biāo)。為了推動(dòng)知識(shí)管理，從工作過渡到工作習(xí)慣，從工作習(xí)慣過渡到企業(yè)文化，安寧規(guī)劃了近期、中期和遠(yuǎn)期目標(biāo)。

安寧很坦率地講，“這個(gè)項(xiàng)目在2003年就啟動(dòng)了，但是后來停了。開始的第一階段是抱著懷疑的態(tài)度，從懷疑到半信半疑到現(xiàn)在完全信任，就是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的過程。剛開始顧問咨詢公司來傳道授業(yè)解惑的時(shí)候，我自己還不能說服我自己，那么我就不能去推動(dòng)知識(shí)管理。因?yàn)椋易约哼€沒說服我自己，就帶著員工上知識(shí)管理，這個(gè)肯定成功不了?！?/FONT>