讓面向目標和面向知識投入的南昌OA形成合力

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當前大部分知識管理實踐都存在一定的難處：

1．容易激發(fā)員工防備意識

對員工而言，知識管理首先是一種索取，尤其是從員工的經(jīng)驗中索取。而員工的價值往往就體現(xiàn)在其經(jīng)驗之中，如果將自己的本事共享出去，讓別人可以隨時代替自己，那豈不危險？因此，防備與安全意識被自然地激發(fā)出來，企業(yè)向心力散失。

2．難以實現(xiàn)知識庫的持續(xù)更新。

沒有員工的配合，知識庫的持續(xù)更新顯然極其困難——已經(jīng)有了防備心的員工怎么可能配合？這勢必導致上級的督促，為每個員工增加搜集提交知識的額外任務——這當然更會帶來抵觸。

3．難以衡量效益

知識管理，即使管理人員都可能難以理解它是個什么東西，從一個概念出發(fā)，為知識管理而知識管理，造成當前知識管理實踐與經(jīng)營活動的脫鉤。如果沒有明確的績效，再加上以上兩點造成的困境，勢必影響知識管理的投入與推進，進而造成知識管理的失敗。

如何解決以上的問題，避免讓企業(yè)踩到地雷？我的看法，需要在企業(yè)采取的正常步驟之前，再加上兩個步驟：

1．面向知識投入的知識管理

這是讓知識管理能夠順暢走下去，并走向成功的關鍵。企業(yè)與員工之間，企業(yè)應該主動先奉獻奉獻，才能換取員工的奉獻。兩者之間，企業(yè)必然是強者，必然是更多知識的擁有者，也必然可以更容易地獲取知識（譬如購買）。所以，企業(yè)應該更主動些向員工“示好”，換取員工的知識回報，從而形成良性循環(huán)。這個步驟，之所以冠以“面向知識投入的知識管理”這個“大號”，是因為它并不簡單，并非只是企業(yè)的一次表現(xiàn)。事實上，它應該深入成為一種制度，一種文化。

2．面向目標的知識管理

知識管理從屬于企業(yè)的經(jīng)營活動，其目標也必然是企業(yè)的經(jīng)營目標。“知識產(chǎn)生→知識分享→知識使用→知識評價”這個價值鏈，應該都圍繞企業(yè)的目標進行，只有符合目標需求的知識，才是真正對企業(yè)有價值的知識。

而在這種結合之前，首先應該看到的是，“目標本身就是一種知識”。在開始管理其他知識之前，管理好“目標知識”是基礎。面向目標的知識管理與面向知識投入的知識管理，兩者本來相輔相成。它們的合力，做為知識管理實踐的“前鋒”，將可以解決上文提到的三大問題。從而讓知識管理真正落到實處，為企業(yè)帶來“可觀”的效益。