透析三個層面 南京OA應(yīng)用企業(yè)不可不知

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前沿

南京OA的形成大致經(jīng)歷了四個階段：基本MRP階段、閉環(huán)MRP階段、MRP-II階段以及南京OA的形成階段。南京OA的理論形成與實踐應(yīng)用是隨著產(chǎn)品復(fù)雜性的增加、市場競爭的加劇及信息的全球化而產(chǎn)生和發(fā)展的。南京OA系統(tǒng)集中信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。南京OA整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。

具備一定的應(yīng)用南京OA條件

南京OA實施成功的三要素是：環(huán)境成熟、管理成熟，以及資金保證。縱觀南京OA在中國企業(yè)的實施現(xiàn)狀，失敗的遠遠高于成功的，大企業(yè)的實施遠遠高于中小企業(yè)的實施，究其根本，是中小企業(yè)暫時還不具備成功實施南京OA的條件。

據(jù)報道，南京OA在中國大中型企業(yè)的實施率僅有0.7%。南京OA在中國實施的5-6年中，實施難度、周期、成本都不是迅速發(fā)展的中小企業(yè)所能承受的，而且失敗的案例遠多于成功的案例?？梢姡暇㎡A在中國還是雷聲大雨點小，而那些已經(jīng)實施南京OA的企業(yè)恐怕也是各有各的算盤。

對很多企業(yè)來講，南京OA是無奈的選擇，沒有他就拿不到外企的訂單。某公司在中國有30%左右的本土客戶，而他們絕大多數(shù)是要和外國企業(yè)打交道。如果你的企業(yè)主要是和中國企業(yè)打交道，由于多數(shù)都未實施南京OA，在整個外部環(huán)境還不成熟的情況下，實施南京OA的投入和收益反差會另你大失所望。

南京OA和企業(yè)管理系統(tǒng)完全是兩個概念。當所有已經(jīng)實施南京OA的企業(yè)被問及實施困難時，無不認為"企業(yè)管理水平低"是最大的根源。企業(yè)業(yè)務(wù)的不規(guī)范、使用者的觀念與南京OA的復(fù)雜性、適應(yīng)性發(fā)生了矛盾是導(dǎo)致南京OA失敗的主要原因。

企業(yè)在考慮實施南京OA之前，應(yīng)當考慮自己的管理基礎(chǔ)是否適合。實際上，實施南京OA由于要改變管理觀念和操作習慣，對企業(yè)中低層人員的沖擊最大。內(nèi)部流程優(yōu)化和公允性則是在南京OA實施過程中遇到的最大問題。另外，這并不意味著實施南京OA就能提高管理水平。如果說管理問題已成病癥的話，南京OA只能是藥引，而真正的藥是企業(yè)的管理策略和內(nèi)部管理人員管理水平的提升。還有，很多中小企業(yè)內(nèi)，一個人要做幾個崗位，實施南京OA必然要影響到正常的工作，加之南京OA實施時間很長，企業(yè)怎么能承受的起呢?

資金屏障實際上應(yīng)該是最大的屏障。實施南京OA動輒就上百萬、上千萬，對于中小型企業(yè)來講，最終創(chuàng)造效益的還是靠產(chǎn)品，南京OA充其量不過是一個信息平臺。南京OA在短期除了能幫助培養(yǎng)和幫助員工觀念外，收益為負。至于長期利益，則為效率的提高與成本的降低，同時更根本的是一條企業(yè)管理會產(chǎn)生根本性的變化，走上結(jié)構(gòu)化的自我優(yōu)化之路?？稍诂F(xiàn)今的競爭形勢下，中小企業(yè)還處于生存階段，企業(yè)只有更多的投入在生產(chǎn)設(shè)備改進、工藝改進上，才可能獲得及時的收入回報，創(chuàng)造持續(xù)的發(fā)展動力，在管理和員工培訓(xùn)上的投入自然就少了，更不要說是信息管理建設(shè)。假如把寶壓在南京OA上，中小企業(yè)能等到“長期收益”的那一天嗎?

南京OA系統(tǒng)集中信息技術(shù)與先進管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映了時代對企業(yè)合理調(diào)配資源、最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。南京OA系統(tǒng)中的計劃體系主要包括：主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、采購與庫存管理、銷售執(zhí)行計劃、財務(wù)與成本管理和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。因此，南京OA的應(yīng)用是一項龐大而復(fù)雜的工程，企業(yè)必須具備相應(yīng)條件才有可行性。

有企業(yè)發(fā)展的實際需求。企業(yè)實施南京OA多數(shù)是企業(yè)的自身發(fā)展的一種需要，在這個階段中企業(yè)大多在管理上出現(xiàn)了這樣或那樣的矛盾，如生產(chǎn)計劃變化頻繁、庫存嚴重積壓、市場信息傳遞不及時、產(chǎn)品設(shè)計更改頻繁等問題，已嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。必須切實解決好這些管理問題，全面提升企業(yè)的管理水平及發(fā)揮管理效益，才能使企業(yè)不至于在激烈的市場競爭中被淘汰。

有企業(yè)管理者的堅定決心。對于企業(yè)決策者來說，與企業(yè)在生產(chǎn)設(shè)備或者銷售渠道等方面的投資相比，南京OA投資是一筆不小的投入。南京OA又是一項跨功能的工程，不可避免地需要進行業(yè)務(wù)流程的重組和組織機構(gòu)的調(diào)整，它改變企業(yè)模式和人的思維方式，并常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移。同時，南京OA也是信息高度集成的系統(tǒng)，而各部門領(lǐng)導(dǎo)是上下聯(lián)系的橋梁，他們了解部門內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，掌握企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，知道生產(chǎn)經(jīng)營工作中實際存在的問題，且也是南京OA系統(tǒng)的主要用戶。因此，南京OA不僅是企業(yè)一把手工程，而且也是企業(yè)各部門一把手工程。南京OA在沿海地區(qū)、經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的私營企業(yè)、合資企業(yè)實施的成功率較高，而在國有大、中型企業(yè)的成功率較低，成功率高低的主要原因是取決于企業(yè)各級管理者采用先進技術(shù)和管理方法決心的大小。前者由于承擔的市場風險大，有強烈的盈利目的，所以實施的南京OA的阻力相對較小;而后者由于其歷史原因造成機制不活，思想不解放，觀念沒有更新，所以實施阻力較大，成功率也較低。因此，企業(yè)的各級管理者富有改革、開拓與進取精神以及能從大局出發(fā)的全局觀念，是南京OA應(yīng)用的前提。

有企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)的基礎(chǔ)。BPR的核心精神是以流程運作為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工的束縛，提倡面向客戶、組織變通、員工授權(quán)及正確地運用信息技術(shù)，達到快速適應(yīng)市場變化的目的。對于我國的大多數(shù)企業(yè)，業(yè)務(wù)流程通常是按照職能分工設(shè)計的，這是幾十年來人們一貫奉行的準則。企業(yè)員工習慣在其他部門需要某個數(shù)據(jù)的時候從計算機系統(tǒng)中倒出數(shù)據(jù)來，重新整理、加工、制表后再進行人工傳遞。而實施南京OA系統(tǒng)追求的是整個企業(yè)內(nèi)部一次性地采集信息并共享信息。換言之，南京OA強調(diào)企業(yè)變"結(jié)果管理"為"過程管理"。因此，實施南京OA必先實施BPR，才能確保企業(yè)有一個科學的、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)。這個階段的工作是不可逾越的，對于我國大多數(shù)長期處于粗放管理的企業(yè)更是如此。換個角度講，企業(yè)實行BPR，從某種程度上并不完全是應(yīng)用南京OA的需要，而是企業(yè)面對激烈的市場競爭，為了提高企業(yè)生存、發(fā)展和競爭能力的需要。

如何應(yīng)對突如其來的風險

我國企業(yè)南京OA應(yīng)用成功率較低的事實表明，實施南京OA項目存在著很大的風險，主要有投入費用巨大的財務(wù)風險，項目過程中的各種實施風險，由實施帶來業(yè)務(wù)錯亂的業(yè)務(wù)流程風險，以及內(nèi)部管理風險和外部環(huán)境風險等。要有效地應(yīng)對和防范這些風險，必須切實做好以下幾個方面的工作。

首先要統(tǒng)一認識，上下一心。實施南京OA是對現(xiàn)行業(yè)務(wù)的改革與創(chuàng)新。在此過程中，由于企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程要進行變更與改革，實行業(yè)務(wù)流程重組，企業(yè)的各級管理人員和基層員工，可能會因此事關(guān)涉到本部門、本單位及個人利益，或是業(yè)務(wù)人員的工作習慣會受到?jīng)_擊，從而對實施會產(chǎn)生各種各樣的阻力。在此情況下，企業(yè)必須強化領(lǐng)導(dǎo)，采用堅定有力的措施，如宣傳教育、培訓(xùn)提高、激勵機制或組織措施等，以排除實施阻力，提高企業(yè)人員的業(yè)務(wù)技術(shù)水平、綜合素質(zhì)和參與實施的積極性。

其次是明確需求，周密計劃。在企業(yè)實施南京OA項目之前，必須十分明確南京OA項目需求，搞清項目的主要目的、特點、實施的范圍和策略并細化成文存檔。企業(yè)選定的南京OA廠商在實施項目前都要根據(jù)企業(yè)的實際情況及項目需求來設(shè)計企業(yè)的系統(tǒng)范圍、系統(tǒng)架構(gòu)，并根據(jù)實際情況對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組提出建議。必要時，還可聘請資深的管理咨詢公司來指導(dǎo)和參與實施的全過程，使其在業(yè)務(wù)流程重組、建模、實施技術(shù)路線，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工進行培訓(xùn)、實施計劃與具體目標、實施質(zhì)量控制等多方面發(fā)揮積極的作用。此間還須引以注意的是，企業(yè)通過實施南京OA，是對現(xiàn)有不合理的管理模式進行改進，而不是全盤否定，重新開始一個陌生的、不一定符合企業(yè)實際需求的模式，以防范“過猶不及”的風險。

再次是夯實基礎(chǔ)，科學實施。南京OA軟件運行的基礎(chǔ)是企業(yè)的數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)實施之初，就要規(guī)范數(shù)據(jù)的收集整理工作?！叭周浖?，七分組織，十二分數(shù)據(jù)”這句行內(nèi)話，充分說明了數(shù)據(jù)的重要性。必須把追求系統(tǒng)數(shù)據(jù)的正確性、完善性作為提高企業(yè)管理水平的一項重要工作抓實抓好。在此基礎(chǔ)上還應(yīng)明確，一個完整的南京OA系統(tǒng)是一個十分龐雜的系統(tǒng)，既有管理企業(yè)內(nèi)部的核心軟件MRP，還有擴充至企業(yè)關(guān)系管理(如客戶關(guān)系管理CRM和供應(yīng)鏈管理SCM)的軟件;既有管理以物流/資金流為對象的主價值鏈，又有管理支持性價值鏈——人力資源、設(shè)備資源、融資等管理，以及對決策性價值鏈的支持。任何一個企業(yè)都不可能一朝一夕就可實現(xiàn)這一龐大的系統(tǒng)，每個企業(yè)都有自己的特點和需要解決的主要矛盾，需要根據(jù)自身實際情況確定實施目標和步驟。企業(yè)要有選擇地實施南京OA的模塊，否則一次性地重組企業(yè)所有業(yè)務(wù)、實施南京OA的所有模塊會超出企業(yè)的承受能力。應(yīng)選擇那些可能獲得階段性成果和對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標有重大影響的關(guān)鍵作為首期的實施對象，以便于成果早日顯現(xiàn)，樹立實施人員的信心，促進南京OA在企業(yè)中的推廣應(yīng)用。

最后是穩(wěn)妥切換，不斷完善。項目實施的最終目的是在企業(yè)內(nèi)部全面采用南京OA模式的管理信息系統(tǒng)，既不再只搞單項業(yè)務(wù)的管理，也不只是停留在基本南京OA階段。在切換過程中，一方面要嚴格按照科學的項目管理實施方法穩(wěn)步進行，對工作質(zhì)量的檢查和補課，應(yīng)在模擬運行階段解決。在模擬運行未取得領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)一線人員認可，和最終用戶沒接受培訓(xùn)之前，不可急于轉(zhuǎn)入實際應(yīng)用。另方面企業(yè)可根據(jù)其產(chǎn)品及生產(chǎn)組織的特點、原有基礎(chǔ)及計算機應(yīng)用的普及程度，確定具體的過渡方案，從一種產(chǎn)品系列擴展到更多的產(chǎn)品，從一個車間擴展到更多的車間。應(yīng)當看到，手工管理若與南京OA系統(tǒng)并行，只會增加管理的復(fù)雜性，因此要重視及時的過渡工作，把握好時機，盡量縮短切換進程。南京OA成功運行后標志企業(yè)管理水平進入了一個新的境界，但是管理績效的真正改善尚需一段時日。繼之要做的主要是兩項工作：一是要建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，即時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，以便及時糾正和調(diào)整管理策略;二是建立企業(yè)管理自我改善機制，定制一套評價指標體系，以促進企業(yè)的管理水平向盡善盡美的境界邁進。

如何評估應(yīng)用的成功

南京OA系統(tǒng)的實施成功對于企業(yè)是來之不易的，需要項目組成員及全體員工在各階段付出艱苦的努力，還需一絲不茍地對軟件的功能、項目的需求及實施過程進行整理和評價。對于如何評價一個南京OA系統(tǒng)是否實施成功，驗證的標準是多方面的，但根據(jù)企業(yè)的一般共性情況原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量：

首先、系統(tǒng)運行集成化。企業(yè)選購的系統(tǒng)能全部正常運轉(zhuǎn)起來，已成為各部門管理人員日常工作中不可或缺的有效工具，這也是南京OA應(yīng)用成功在技術(shù)解決方案方面最基本的表現(xiàn)。南京OA系統(tǒng)是對企業(yè)物流、資金流、信息流等進行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心管理思想就是實現(xiàn)對“供應(yīng)鏈”的管理，軟件的應(yīng)用將跨越多個部門甚至多個企業(yè)。為了達到預(yù)期設(shè)定的應(yīng)用目標，最基本的要求是系統(tǒng)能夠運行起來，實現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。只有集成一體化運行起來，才有可能使企業(yè)實現(xiàn)降低庫存、提高資金利用率和控制經(jīng)營風險，控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量和合格率，減少壞帳、呆帳金額等目的。

其次、業(yè)務(wù)流程合理化。這是南京OA應(yīng)用成功在改善管理效率方面的表現(xiàn)。南京OA應(yīng)用成功的前提是必須對企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組，這種對流程的變革不是進行簡單的膚淺的改變或修補，其目的也不是使企業(yè)的效益略有改善或簡單提升，而是拋棄所有陳規(guī)陋習、毫無效益或效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方法，從而使企業(yè)效益有顯著增長或極大飛躍。因此，南京OA應(yīng)用成功也即意味著企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程趨于合理化、效率化，并實現(xiàn)了企業(yè)競爭力得到了大幅度提升，企業(yè)面對市場的響應(yīng)速度大大加快，客戶滿意度顯著改善等應(yīng)用的最終目標。

再次、績效監(jiān)控動態(tài)化。南京OA的應(yīng)用將為企業(yè)提供豐富的管理信息，如何用好這些信息并在企業(yè)管理和決策過程中真正起到作用，這是衡量南京OA應(yīng)用成功的另一個標志。在南京OA系統(tǒng)完全投入實際運行后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要，利用南京OA系統(tǒng)提供的信息資源設(shè)計出一套動態(tài)監(jiān)控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作一般是在南京OA系統(tǒng)實施完成后由管理咨詢公司的專業(yè)咨詢顧問幫助企業(yè)設(shè)計完成。企業(yè)未能利用南京OA系統(tǒng)提供的信息資源建立起自己的績效監(jiān)控系統(tǒng)，將意味著南京OA系統(tǒng)應(yīng)用沒有完全成功。

最后、管理改善持續(xù)化。隨著南京OA系統(tǒng)的應(yīng)用和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的合理化，企業(yè)管理水平將會明顯提高。實施南京OA的一項重要目標應(yīng)當是提高企業(yè)員工的素質(zhì)，企業(yè)能因此而建立了一支既熟悉現(xiàn)代管理、又能熟練應(yīng)用計算機技術(shù)的雙專業(yè)員工隊伍。為了衡量企業(yè)管理水平的改善程度，可以依據(jù)管理咨詢公司提供的企業(yè)管理評價指標體系，對企業(yè)管理水平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業(yè)建立一個今后可以不斷進行自我評價與管理不斷改善的機制才是真正目的。這也是南京OA應(yīng)用成功的一個經(jīng)常不被人們重視的標志。

我認為南京OA成功的運用模式影響是這樣的分布，標準70%，行業(yè)20%，個性占10%。一個完全個性化的運用是不適合企業(yè)的。所以標準、行業(yè)、個性我們認為是721的模式，是一種成功的應(yīng)用模式。

總結(jié)

總而言之，南京OA為企業(yè)提供的是一套融合先進的管理理念和生產(chǎn)模式的健全的完整管理體系，提供了企業(yè)達到更高層次經(jīng)營管理能力的系統(tǒng)構(gòu)架、平臺。但企業(yè)能否成功應(yīng)用這樣的管理系統(tǒng)和系統(tǒng)平臺能否達到理想的境界，則取決于企業(yè)自身素質(zhì)與條件。如果企業(yè)不具備、不符合該系統(tǒng)原始開發(fā)環(huán)境或條件，就不能簡單地取得相同的效果。由此得出的一個共識是，南京OA項目是一個企業(yè)的管理系統(tǒng)工程，而不應(yīng)該僅僅看作是企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或企業(yè)信息化建設(shè)工程。只有在此共識并用其指導(dǎo)行動的基礎(chǔ)上，才能進一步加強南京OA在我國企業(yè)的應(yīng)用，并逐步使企業(yè)的管理水平躋身于世界的先進行列。

南京OA系統(tǒng)集中信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，使企業(yè)能合理調(diào)配資源，最大化地提高效益，是現(xiàn)代企業(yè)生存、發(fā)展的基石。南京OA的應(yīng)用可以有效地促進現(xiàn)有企業(yè)管理的現(xiàn)代化、科學化，適應(yīng)競爭日益激烈的市場要求，它的導(dǎo)入，已經(jīng)成為大勢所趨。（IT專家網(wǎng)）