怎樣使企業(yè)更易于管理

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企業(yè)的管理工作一直是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)注和費心的工作。尤其當(dāng)前企業(yè)人才缺乏，人力資源建設(shè)工作迫在眉睫，企業(yè)管理者需要適當(dāng)提高自身領(lǐng)導(dǎo)工作的效率以保證有更多時間關(guān)注人才培養(yǎng)和團(tuán)隊建設(shè)方面工作。

美國著名管理學(xué)家菲德勒研究發(fā)現(xiàn)，中層管理的領(lǐng)導(dǎo)有效性與四個因素有關(guān)：1、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是關(guān)心人或關(guān)心事；2、上下級關(guān)系的好與 壞；3、職位授權(quán)的強(qiáng)與弱；4、任務(wù)結(jié)構(gòu)的高與低（工作流程的清晰與模糊）。于是，他建議：要么改變環(huán)境適應(yīng)中層經(jīng)理，要么換個中層經(jīng)理以適應(yīng)環(huán)境。并認(rèn) 為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的——你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境，因此，提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性實際上只有兩種途徑：一個是替換中層經(jīng)理以適應(yīng)環(huán)境；另一個 是改變情境以適應(yīng)中層經(jīng)理。

中層領(lǐng)導(dǎo)力問題在學(xué)術(shù)界和實踐界都是老生常談，在百度搜索“中層領(lǐng)導(dǎo)力”能夠得到約156萬條搜索結(jié)果，很多管理學(xué)大師都曾圍繞這個題目提出過精辟 的觀點，這里不做贅述。如果說解決這一問題存在一個最終方案，那么，就是將最合適的人放到合適的位置上，正如斯隆在通用汽車公司做的那樣，由最高層直接確 定中層管理者（甚至基層）人選，他們會花幾個小時研究一個基層經(jīng)理的聘用，而且斯隆堅持認(rèn)為這才是他最該干的事。

一個掌握再多籃球理論的人，如果不到籃球場上訓(xùn)練，永遠(yuǎn)不可能成為一名合格的籃球運動員（但是這不妨礙他成為一名籃球?qū)＜遥?。要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)化，除了 實踐還是實踐，只不過我們可以讓中層管理者在一些模擬場景和案例研究中進(jìn)行嘗試，加快這一進(jìn)程。這就需要培訓(xùn)機(jī)構(gòu)更多地深入企業(yè)，研究案例和場景，在過程 中重視體驗和分享的環(huán)節(jié)。

同時，企業(yè)對新任職的中層管理者提供一個在實踐中學(xué)習(xí)的方案，可以參照學(xué)習(xí)路徑圖的方式，研究制定新任中層管理者達(dá)到獨當(dāng)一面的標(biāo)準(zhǔn)和達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)需 要的培訓(xùn)和實踐，縮短他們的崗位適應(yīng)時間。中層領(lǐng)導(dǎo)力的提升單靠企業(yè)界、學(xué)術(shù)界、培訓(xùn)界任何一方都無法單獨實現(xiàn)，需要通力協(xié)作，從中層管理者的需求入手， 建立起激發(fā)、供給、滿足等一整套領(lǐng)導(dǎo)需求管理體系，讓他們實現(xiàn)喜歡學(xué)、看得懂、學(xué)得會、做得好，得到真正的提升。

眾所周知，中層是企業(yè)管理的核心力量，他們處于“上傳”和“下達(dá)”的樞紐位置，企業(yè)的高效運作離不開他們。中層干部是企業(yè)乃至所有組織的核心力量， 是連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”——但中層的問題往往也是高層最頭疼的。中層覺得自已最委屈最累，高層覺得中層執(zhí)行力不夠，基層覺得中層瞎指揮。

既然中堅主管是企業(yè)中連接戰(zhàn)略層和操作層的核心紐帶，是打造一流企業(yè)執(zhí)行力的中堅力量，因此如何培養(yǎng)、提升這些中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)關(guān)注的重 點。作者給我們提供了方法和路徑，讓企業(yè)在培養(yǎng)自己管理團(tuán)隊上做到有的放矢。具體來說，提升中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，主要從以下三方面去做：

一、中層領(lǐng)導(dǎo)的影響力

決策力可以靠經(jīng)驗、靠助手、靠智慧；領(lǐng)導(dǎo)力和和執(zhí)行力可以靠制度、權(quán)力、職責(zé)，只有影響力是靠人格、靠領(lǐng)導(dǎo)者個人的威信、美譽(yù)度，以自己的個人品質(zhì) 影響團(tuán)隊的思想、行為、習(xí)慣甚至甚至決策。我們要提高中層領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，首先要曉得——什么是影響力呢？所謂影響力，就是一種特殊的人際影響力，組織中 的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現(xiàn)實的影響力。

在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者和成員共同推動著團(tuán)隊向著既定的目標(biāo)前進(jìn)，從而構(gòu)成一個有機(jī)的系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，員工的主觀能動性，領(lǐng)導(dǎo)者與員工 之間的積極互動，組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的制定以及實現(xiàn)的過程都與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者本身的領(lǐng)導(dǎo)能力直接相關(guān)！譚小芳老師表示，領(lǐng)導(dǎo)力的核心是對他人產(chǎn)生的一種持續(xù) 的影響力，影響力來自以下三個方面：

1、思想。影響力的第一源泉是領(lǐng)導(dǎo)的思想特質(zhì)。這里所說的思想家，是指那些具有自己獨特的思維模式和哲學(xué)理念，對復(fù)雜問題有獨到判斷，并具有完備價 值體系的人。2、專家。在專業(yè)領(lǐng)域里的扎實基礎(chǔ)和精湛技能，能使領(lǐng)導(dǎo)者成為一名受人敬仰的專家。專家在特定領(lǐng)域具有權(quán)威的話語權(quán)，對特定問題有著超過常人 的理解和認(rèn)識，并且具備把這種認(rèn)識運用到實踐中的能力。這樣的專家也往往具有相當(dāng)?shù)挠绊懥Α?、品格。有些領(lǐng)導(dǎo)者具有某種閃光的品質(zhì)。這種品質(zhì)既包括為人 處世的道德準(zhǔn)則，也包括人在困難面前所表現(xiàn)出的堅韌不拔的毅力，在人與人交流過程中的同理心和換位思維能力，對持有不同性格和思想的人的寬容，在處理危機(jī) 時的勇敢和沉著。

二、中層領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí)力

學(xué)習(xí)力，是指學(xué)習(xí)動力、學(xué)習(xí)毅力和學(xué)習(xí)能力。已經(jīng)具備學(xué)習(xí)力的經(jīng)理人，有如何將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)化為競爭力的問題。如果企業(yè)的全體成員能全身心投入并獲得持 續(xù)增長的學(xué)習(xí)力，這個企業(yè)才是學(xué)習(xí)型組織。對于今天企業(yè)的競爭，大家會說是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學(xué)習(xí)型組織理論告訴我們：企業(yè)競爭爭的是有學(xué) 習(xí)力的人才。道理很簡單，學(xué)習(xí)力比較強(qiáng)，那么幾年以后，不是人才會變成人才，是人才會變成高級人才。選擇學(xué)習(xí)就是選擇進(jìn)步，沒有學(xué)習(xí)力就沒有競爭力，提高 學(xué)習(xí)力就是增強(qiáng)競爭力、創(chuàng)造力、領(lǐng)導(dǎo)力。

對于今天的我們而言，學(xué)習(xí)已經(jīng)成為不可忽視的一種需要，知識經(jīng)濟(jì)的增長帶動的整個世界的變化是知識的快速更新和整個人類步伐的加快，在這樣的社會， 我們驅(qū)趕得疲于奔命，卻總會在某一個時刻發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)不能適應(yīng)這個社會的高速運轉(zhuǎn)。時間在流轉(zhuǎn)，我們在一天一天的變老，世界卻在一天天更新，我們與世界的 差距在不知不覺間擴(kuò)大。于是，我們知道自己的生活需要知識的填充，需要知識的完善和積累。所以，學(xué)習(xí)已經(jīng)成為職場人必須要做的事情——甚至可以說，學(xué)習(xí)力 的競爭成為企業(yè)競爭和個人職場競爭的決定性因素。

美國前總統(tǒng)羅斯福的夫人曾說：“我們必須讓我們的青年人養(yǎng)成一種能夠閱讀好書的習(xí)慣，這種習(xí)慣是一種寶物，值得雙手捧著，看著它，別把它丟掉。”還 有一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家講過這樣一句話“不學(xué)習(xí)是一種罪惡，學(xué)習(xí)是有經(jīng)濟(jì)性的，用經(jīng)濟(jì)的方法去學(xué)習(xí)，用學(xué)習(xí)來創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)造效益。”著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師 表示，作為中層領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該從理論上、實踐中和相互的交流中學(xué)習(xí)，不僅要注意學(xué)習(xí)方法，更要有正確的學(xué)習(xí)態(tài)度。

胡錦濤總書記曾指出，各級領(lǐng)導(dǎo)干部必須牢固樹立終身學(xué)習(xí)的思想，把學(xué)習(xí)的體會和成果轉(zhuǎn)化為謀劃工作的思路、促進(jìn)工作的措施、領(lǐng)導(dǎo)工作的本領(lǐng)。作為領(lǐng) 導(dǎo)者，只有具有多方面的系統(tǒng)知識，才能深入地觀察和把握事物的全貌、工作的全局，才能使思想認(rèn)識和行動建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)全局觀念和工作上的全局 性、系統(tǒng)性，減少和避免片面性。實踐證明，沒有科學(xué)的思想方法，就不能正確地觀察和處理問題；而缺少科學(xué)文化知識，也難以把握事物的發(fā)展規(guī)律。科學(xué)文化知 識越豐富，就越以深刻認(rèn)識客觀規(guī)律，做出的決策就越準(zhǔn)確。

企業(yè)人士讀書大多為了“鏡以鑒人，史以明智”，我們要探尋的本質(zhì)往往都會在歷史中找到答案，或是一個行業(yè)的歷史，或是一個成功企業(yè)的歷史。可我們的 民族卻總是會遭受不愛學(xué)習(xí)的批評，尤其是大學(xué)里走出來的人，那些知識早已經(jīng)在高中時期讀完了，愴然于心。已經(jīng)具備學(xué)習(xí)力的經(jīng)理人，有如何將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)化為競 爭力的問題。有些學(xué)員問我，譚老師，到底如何學(xué)習(xí)才有效率呢？筆者認(rèn)為，中層領(lǐng)導(dǎo)者——

要學(xué)習(xí)，就要學(xué)自己現(xiàn)在和在可預(yù)期的將來就會需要的東西；要學(xué)習(xí)，就要學(xué)習(xí)如何處理已經(jīng)發(fā)生、正在發(fā)生或即將發(fā)生的問題；要學(xué)習(xí)，就要學(xué)習(xí)能夠符合企業(yè)實際情況并能在使用中可以行之有效的東西。

三、中層的協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)力

變革是不可避免的，很多協(xié)作的、自組織的系統(tǒng)已經(jīng)開始在全球范圍內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)變。譚小芳老師認(rèn)為，作為21世紀(jì)的中層領(lǐng)導(dǎo)者必須了解這些系統(tǒng)，了解如何 與它們共同致力于成功的跨國界和跨文化協(xié)作——協(xié)作（collaborative）要求更高層次上的思考和溝通，要求理解協(xié)作的核心價值觀以及在全球?qū)哟?上與協(xié)作的、自組織的系統(tǒng)合作的原則。

過去的那種“命令和控制”型的CEO很難在當(dāng)今這種高度互聯(lián)、合作的環(huán)境中生存。“協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)”的論調(diào)到處都是，所謂協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)是指那些情商高、擁 有廣泛人脈、通過向追隨自己的人授權(quán)而不是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖進(jìn)行管理的人。管理大師HerminiaIbarra和MortenT.Hansen認(rèn)為，這顯 然不是你父親那個年代的CEO——那些希望成為協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)者的人需要全新的工具和技術(shù)。在《哈佛商業(yè)評論》中，這些作者描述了新一代經(jīng)理所必須的四種技 能。他們必須：

1、把組織內(nèi)外的人和觀點連接起來。

領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該扮演“全球連接者”的角色，不斷地同員工、客戶、思想領(lǐng)袖以及其他行業(yè)的同僚保持聯(lián)系，并且在組織內(nèi)部分享智慧。“為了將他們所在的組織同更 寬廣的世界連接在一起，協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)不僅僅需要同傳統(tǒng)領(lǐng)域建立聯(lián)系——本地俱樂部、行業(yè)協(xié)會、客戶和供應(yīng)商關(guān)系——他需要更廣泛的聯(lián)系。”

2、利用多種多樣的人才。

大量的研究不斷表明擁有不同文化背景的人組成的團(tuán)隊會比來自同樣背景的人組成的團(tuán)隊更有智慧。但是識別人才然后將他們?nèi)诤显谝黄鹦纬梢粋€不同種族、性別、文化和年齡階段的團(tuán)隊則需要特別的領(lǐng)導(dǎo)人才。領(lǐng)導(dǎo)者面對融合多種文化的多國人才團(tuán)隊，必須掌握跨文化管理的技巧。

3、自上而下的協(xié)作模型。

一種協(xié)作的文化需要從高層開始，作者認(rèn)為，“高級管理層的去政治化會促進(jìn)協(xié)作，而不是提升他們個人的議事日程，這是非常重要的。”當(dāng)然，協(xié)作文化的一個弊 端就是會帶來太多的會議，而產(chǎn)生的決議又太少。對于領(lǐng)導(dǎo)著來說，重要的是明確決策權(quán)和職責(zé)劃分，“這樣在某個適當(dāng)?shù)臅r候，有人可以結(jié)束討論，并做出最后的 決定。”

在我看來，領(lǐng)導(dǎo)者是否卓越，有一點的差異比較關(guān)鍵：那就是——是否能夠建立成功的合作關(guān)系。虛弱的領(lǐng)導(dǎo)從不相信自己成功，除非他們看到別人的失敗。 如今，企業(yè)面臨的各種挑戰(zhàn)非常復(fù)雜，以至于個人或單個組織已經(jīng)很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，還需要組織與顧客、供 應(yīng)商、甚至競爭對手之間的協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)者必須通過消除內(nèi)部斗爭和狹隘主義，營造出一種相互協(xié)作的精神，只有實現(xiàn)內(nèi)部的通力合作，才能形成外部的競爭優(yōu)勢。

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