企業(yè)是否擁有利用績(jī)效考核結(jié)果的習(xí)慣？

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大量數(shù)據(jù)證明，績(jī)效考核流于形式的一個(gè)重要原因是考核結(jié)果沒有系統(tǒng)運(yùn)用，即沒有與考核對(duì)象最為關(guān)心的薪酬、晉升直接有效關(guān)聯(lián)；沒有建立有效公平的考核申訴機(jī)制；沒有制定績(jī)效改善和調(diào)整計(jì)劃。績(jī)效考核作為有效的管理工作，是過程而不是目的，最終要將結(jié)果予以應(yīng)用，要與人力資源管理決策掛勾。

績(jī)效考核是一個(gè)正式的工作反饋渠道，對(duì)于上級(jí)而言，它是一種責(zé)任；而對(duì)于員工而言，它則是獲得評(píng)價(jià)的一項(xiàng)權(quán)力。為了把這個(gè)責(zé)任和權(quán)力發(fā)揮得更充分，也就是發(fā)揮出績(jī)效考核最大的功效，對(duì)考核結(jié)果予以合理的運(yùn)用是非常必要的。

多年的實(shí)踐證明，績(jī)效評(píng)估能否成功地實(shí)施，很關(guān)鍵的一點(diǎn)就在于績(jī)效評(píng)估的結(jié)果如何運(yùn)用。如果運(yùn)用不合理，那么績(jī)效考核對(duì)員工績(jī)效改進(jìn)和能力提升的激勵(lì)作用就得不到充分體現(xiàn)。因此作為一個(gè)企業(yè)要如何利用好績(jī)效考核結(jié)果呢？時(shí)代光華管理培訓(xùn)網(wǎng)小編綜合多方考量，整合以下幾方面內(nèi)容：

1.考核可以引導(dǎo)員工行為組織目標(biāo)

考核是一個(gè)指揮棒，有什么樣的考核項(xiàng)目，就會(huì)有什么樣的員工行為。反過來講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項(xiàng)目?？己耸且龑?dǎo)員工行為組織目標(biāo)的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標(biāo)，那就要設(shè)計(jì)一套有助于引導(dǎo)員工行為朝向組織目標(biāo)的考核項(xiàng)目。

因此作為一個(gè)企業(yè)的員工和任何一個(gè)管理者，都要時(shí)刻明白兩個(gè)問題：第一，組織的目標(biāo)是什么；第二，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)他應(yīng)該做什么。每位員工，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也在實(shí)現(xiàn)著個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)?？己耍鳛橐环N導(dǎo)向和牽引，明確了組織的價(jià)值取向。因此，考核結(jié)果的運(yùn)用，一方面強(qiáng)化了員工對(duì)公司價(jià)值取向的認(rèn)同，使個(gè)人職業(yè)生涯有序發(fā)展；另一方面，通過價(jià)值分配激勵(lì)功能的實(shí)現(xiàn)，使員工個(gè)人的職業(yè)生涯得以更快地發(fā)展。個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，又能夠反過來促進(jìn)組織的發(fā)展。

2.幫助主管建立員工之間的績(jī)效伙伴關(guān)系

傳統(tǒng)的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責(zé)和挑剔員工的毛病，而現(xiàn)代績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的是雙向的，也就是強(qiáng)調(diào)主管要和員工之間建立績(jī)效伙伴關(guān)系，所謂績(jī)效伙伴關(guān)系，就是用考核建立一種連帶負(fù)責(zé)關(guān)系。員工的績(jī)效直接與主管相關(guān)聯(lián)，主管就會(huì)有助于幫助員工去提高能力，改進(jìn)工作。

3.提供員工績(jī)效改善的建議

一個(gè)員工的績(jī)效下降時(shí)，有兩個(gè)方面的原因。一是屬于能力問題，這種員不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問題的辦法，可以通過改善知識(shí)，改善技能和改善員工的經(jīng)驗(yàn)，來達(dá)到改善能力的目的，從而得到他改善績(jī)效這樣的一個(gè)效果。還有一種原因，并不是員工的能力不夠，而是態(tài)度不好，
影響一個(gè)員工的態(tài)度，是他的價(jià)值觀，他的認(rèn)知和他的情感。所以，我們就需要分析，千萬不能對(duì)態(tài)度問題采用解決能力的辦法。

一段時(shí)間內(nèi)績(jī)效考核的結(jié)果統(tǒng)計(jì)往往是職務(wù)晉升的重要考慮因素，但是不能作為唯一的因素。因?yàn)槁殑?wù)的不同，要求的能力也不同，有的人在一個(gè)崗位上可以取得很好的業(yè)績(jī)，但是如果換個(gè)崗位，可能就不能勝任。所以，在將績(jī)效與晉升掛鉤的同時(shí)，應(yīng)注意考核員工的能力和態(tài)度。

4.績(jī)效考核可以作為培訓(xùn)開發(fā)有效性的判斷依據(jù)

現(xiàn)在的企業(yè)越來越重視企業(yè)培訓(xùn)，也越來越在培訓(xùn)上下功夫，很多著名的企業(yè)都有這種培訓(xùn)理念。松下幸之助曾說，培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴。意思就是說，表面上看培訓(xùn)是花了很多錢，但是如果你不培訓(xùn)，所支付的成本可能會(huì)更大。當(dāng)然培訓(xùn)也不一定是越多越好，因?yàn)樗且话央p刃劍，盲目地做很多培訓(xùn)，對(duì)員工的能力沒有什么效率，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展也沒什么效率。

管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人，在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)，應(yīng)把績(jī)效考核的結(jié)果以及相關(guān)記錄，作為一個(gè)重要材料進(jìn)行深入地研究，從中發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)和能力與所在職位要求的差距，進(jìn)而判斷是否需要培訓(xùn)，需要什么方面的培訓(xùn)。如果是因?yàn)閼B(tài)度問題，那么可能需要的是如何引導(dǎo)認(rèn)同公司的價(jià)值觀，普通的培訓(xùn)是不奏效的；如果是技能不足，那么展開一些再培訓(xùn)或?qū)ｉT訓(xùn)練就會(huì)得到解決。通過考核，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)，和我們所要求的能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補(bǔ)什么，知識(shí)不足的補(bǔ)知識(shí)，能力不足的去提高他的能力，經(jīng)驗(yàn)不足的去積累經(jīng)驗(yàn)。

5.用于薪資調(diào)整

與工資掛鉤是績(jī)效考核發(fā)揮作用的關(guān)鍵。打個(gè)比方，績(jī)效考核產(chǎn)生很多的數(shù)據(jù)，將每個(gè)數(shù)據(jù)比作一個(gè)電插頭，僅有插頭是不能通電的，必須要有相應(yīng)的插座與之配套?？?jī)效考核只有有了與之相匹配的績(jī)效工資體系，才能夠發(fā)揮要有的作用。

績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于工資的調(diào)整主要是體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，一方面對(duì)于績(jī)效不良的員工，降低其績(jī)效工資，促進(jìn)其盡快地改善；另一方面對(duì)于績(jī)效優(yōu)良的員工的工資調(diào)整也有一個(gè)客觀的衡量尺度。將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于工資的調(diào)整將有利于提高薪酬的內(nèi)部公平感。

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