創(chuàng)新更要注重基礎(chǔ)

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創(chuàng)新人才是當(dāng)前企業(yè)都很重視的人才，在企業(yè)進行人力資源建設(shè)方面工作上也很重視，然而當(dāng)前企業(yè)在創(chuàng)新人才培養(yǎng)上卻遇到相應(yīng)的困難。

做好人才培養(yǎng)是做好團隊建設(shè)的基礎(chǔ)，這里需要明確的觀念是企業(yè)需要立足于基礎(chǔ)。

人才培養(yǎng)雙通道

擁有1.3萬余人的四川德勝集團是一家以鋼鐵為核心主業(yè)、圍繞鋼鐵上下游產(chǎn)業(yè)鏈進行發(fā)展、大力拓展新興第三產(chǎn)業(yè)的一家集團多元化企業(yè)。雖然在2011年公 司已經(jīng)躋身全國民營企業(yè)第97位，但是由于受到國家宏觀調(diào)控和產(chǎn)業(yè)政策的影響，像德勝這樣的民營企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)十分嚴峻。

市場競爭的壓力讓公司意識到，既然在規(guī)模、技術(shù)、資金、資源等方面不具備核心競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須在增強機制靈活性、提高反應(yīng)速度和執(zhí)行效率以及依 靠管理出效益方面下狠功夫，通過不斷地創(chuàng)新和變革，提高管理水平，加強技術(shù)實力，提升企業(yè)品牌。而要達到這一要求，其核心還是在于把人作為第一核心競爭 力。

幸運的是，德勝集團對HR工作予以高度重視。將HR管理既放在了集團戰(zhàn)略發(fā)展先導(dǎo)高度，同時也將其放在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容之一。首先，在公司確定新 的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展時，一定會結(jié)合集團現(xiàn)有的人力儲備狀況做出分析和判斷。另外，在企業(yè)不同時期生產(chǎn)經(jīng)營過程中，HR也要根據(jù)集團和各公司所面臨的環(huán)境變化、 經(jīng)營生產(chǎn)水平情況等，有針對性地對人力資源戰(zhàn)略計劃做出調(diào)整，找到不同時期的人力資源重心。

這些看起來完美的HR戰(zhàn)略設(shè)想，在具體落實的過程中并不容易，按照李敬菡的說法，HR最為擔(dān)心的就是“跟不上節(jié)奏”。要不斷解決問題，就要尋求一定的突破。雖然德勝集團95％的企業(yè)都是傳統(tǒng)企業(yè)，但是行業(yè)傳統(tǒng)不代表在管理和科技上就要止步于傳統(tǒng)的模式或方法。

今年集團的HR管理全面采用了信息化模式，德勝與宏景軟件共同開發(fā)了一套適應(yīng)于企業(yè)管控模式的人力資源信息化系統(tǒng)，在e-HR系統(tǒng)中公司融入各種管 理元素、管理思維和管理模版，不但使基礎(chǔ)人事管理更加規(guī)范、動態(tài)可控，同時將本來是“死的”各類人事基礎(chǔ)信息完全盤活和應(yīng)用起來，通過宏景e-HR系統(tǒng)數(shù) 據(jù)對企業(yè)當(dāng)前各種人力資源狀況的把握、分析和管控，摸索出了許多新的管理模式和辦法，同時這些辦法因為通過了系統(tǒng)、科學(xué)的分析，所以也更有針對性、更加見 效。

但是，追求“現(xiàn)代化”并非是刻意的。在德勝看來“適用、扎實、高效”更利于企業(yè)的長期發(fā)展。李敬菡表示，“管理最怕的是生搬硬套或刻意地標(biāo)新立異， 凡是好的我們就拿來用，凡是不適應(yīng)的我們就改革，通過各種更好的方式方法吸引、培養(yǎng)、激勵我們的管理、技術(shù)、經(jīng)營人才隊伍，以保持企業(yè)持續(xù)的活力和精神面 貌，推動企業(yè)快速地擴展和壯大。”

對德勝來說，一些傳統(tǒng)方法正是他們認為適合自己的。比如，在員工成長通道建立的問題上，公司將企業(yè)人才通道建設(shè)為包括領(lǐng)導(dǎo)干部序列、經(jīng)營序列、工程 技術(shù)序列、技工技師序列、職能管理序列的5 個通道，HR 規(guī)劃出企業(yè)每一個崗位和工種的發(fā)展規(guī)劃路徑，員工可以根據(jù)自身的特點、興趣向各個方向發(fā)展。同時，公司也為各個序列設(shè)置了對應(yīng)的薪酬機制、培養(yǎng)機制和晉升 機制，也制定了各個序列通道中各個工種、各個級別的要求和標(biāo)準(zhǔn)，員工在每一個通道都能夠走到企業(yè)的頂端層面，而這個頂端層面既有經(jīng)濟方面也有個人成就和尊 重方面。

培養(yǎng)實戰(zhàn)的后備人

才雖然德勝始終強調(diào)全面培養(yǎng)和建設(shè)中高端復(fù)合型人才、中高端高新技術(shù)人才、中高端經(jīng)營管理人才三支隊伍的人力資源戰(zhàn)略。但目前看來，集團每年都會新成立 3～5家新企業(yè)，而且在未來的一兩年內(nèi)，從公司正在籌備的新項目和新公司的發(fā)展預(yù)計，德勝的員工總數(shù)也將從現(xiàn)在的1.3萬人成長為兩萬人左右。隨著產(chǎn)業(yè)多 元化的發(fā)展以及新利潤增長點的轉(zhuǎn)移，集團對企業(yè)后備人才的選拔和培養(yǎng)提出了較高要求。

目前，公司每年都會在現(xiàn)有員工隊伍中選拔一批后備人才，選拔的對象都是在各個方向上具備較大發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p員工。公司會一對一地為他們量身打造未來 1～2年的發(fā)展步驟和培養(yǎng)計劃，為他們建立各種快速成長的鍛煉平臺和渠道，并派專人負責(zé)他們培養(yǎng)工作的落實，同時對他們成長的過程進行密切關(guān)注。

德勝對后備人才的培養(yǎng)目標(biāo)是“上能有高度、下能吃得苦”，公司的大多數(shù)管理干部都是從基層一步一步培養(yǎng)起來的，集團要求他們既具備較高的戰(zhàn)略眼光和思維方式，同時也要對基層了如指掌，所以很多成長起來的后備人才實戰(zhàn)能力都非常強。

“現(xiàn)在我們每年會新引進幾百名本科、大專的學(xué)生，他們來了以后，公司都要求他們放下一切身段到基層去鍛煉、去參與生產(chǎn)，到最基層去磨練，當(dāng)他們完成 了角色的轉(zhuǎn)變、真正沉到基層了，我們就會為他們提供各種更高層面學(xué)習(xí)的渠道和鍛煉平臺，讓他們在打好基礎(chǔ)的同時快速長大。”李敬菡表示。

這樣培養(yǎng)的方式，當(dāng)然免不了有一部分年輕人過不了“心理關(guān)、吃苦關(guān)”，公司因此也流失了一些人，但是通過這樣一個過程而沉淀下來的年輕人，大多數(shù)都會在1～2年內(nèi)得到質(zhì)的飛躍。

比如公司20 09年所招聘來的攀枝花學(xué)院、重慶科技學(xué)院的一些大專生、本科生，當(dāng)時所沉淀下來的人數(shù)占招聘總數(shù)的60%左右，但這些年輕人現(xiàn)在已經(jīng)全部都成為企業(yè)的年 輕骨干力量，其中大部分已經(jīng)成長為工長、段長助理、科長等，部分特別優(yōu)秀的已經(jīng)成為了廠長助理等企業(yè)中層干部，而他們的年齡卻都還不到26歲。優(yōu)秀人才年 輕化的特點在德勝內(nèi)部非常鮮明。集團內(nèi)35歲以下的中高層干部占到集團中高管數(shù)量的70%以上，集團某公司最年輕的董事長年齡不到26歲，最年輕的副總年 紀也只有28歲，而公司中高層干部的平均年齡也只有34歲。

不拘一格的行政管理理念，讓企業(yè)并不在意人才的年紀或資歷，而更在意是他是否是愿意為集團承擔(dān)責(zé)任、是否是能夠為集團分憂的人。所以德勝的年輕人能夠看到自己在最短時間內(nèi)可以觸及到的飛躍。這也正是德勝保持旺盛生命力的最大法寶。

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