走出人力資源創(chuàng)新思考

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人力資源部門是一個企業(yè)中吸納人才、管理人才的部門，但人力資源部門在企業(yè)中的地位卻常常被人忽視。走出人力資源創(chuàng)新思考。

1.量化HR工作指標(biāo)

管理大師彼得.德魯克曾說過：只有可測量的才是被有效管理的（You can’t manage what you don’t measure）。事實上，人力資源部門要想突破面臨的瓶頸，從根本上說要首先通過量化人力資源管理來解決，要設(shè)計出一套能體現(xiàn)自己作用的指標(biāo)體系，用數(shù)字來說話。如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中，對人員供給與需求的預(yù)測，就可以采用馬爾科夫模型、人員比率法、回歸分析法等對人員供需狀況進(jìn)行分析，得出量化的數(shù)值；在人員招聘中，仍然可以利用招聘成本預(yù)算、新近員工離職率等來說明人力資源部門工作的成績；在員工培訓(xùn)與開發(fā)中，可通過培訓(xùn)前后員工的滿意率、流失率、勞動生產(chǎn)率等來向公司展示自己的價值。

2.準(zhǔn)確把握HR角色

打鐵還需自身硬，只有有為，才能有位。在瞬息萬變的現(xiàn)代社會，人力資源部不僅要做好基礎(chǔ)工作，更要具備高度的敏感性，準(zhǔn)確把握稍縱即逝的市場信息，成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴和變革的推動者，主動參與到企業(yè)戰(zhàn)略決策中來，從而逐步改變企業(yè)高層對人力資源部門的認(rèn)識。美國著名石化企業(yè)AMDCO的人力資源總監(jiān)魏納•安德森認(rèn)為：理想的人力資源部門應(yīng)該是用25%的時間著手戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，用50%的時間考慮技術(shù)開發(fā)和人力資源咨詢，剩余25%的時間進(jìn)行有關(guān)人力資源管理的行政性、事務(wù)性工作。因此，人力資源部門要虛心學(xué)習(xí)專業(yè)知識和業(yè)務(wù)知識，熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)和運作方式，找出適時監(jiān)控影響企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的人力資源數(shù)據(jù)，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)為老板的決策提供參考。

3.樹立HR管理新理念

HR管理與其說是一門學(xué)科，不如說是一個涉及管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)等諸多學(xué)科交融的領(lǐng)域。在這個領(lǐng)域里，首先，作為企業(yè)第一人力資源管理者的老板一定要認(rèn)識到人力資源管理是一個非常廣闊的概念，人力資源管理功能不是人力資源部門的專利，更不是HR工作的唯一承擔(dān)者。所謂“明主治吏而不治民”、“上梁不正下梁歪”，因此，企業(yè)的老板必須徹底改變自己傳統(tǒng)的思維方式和行為方式，在工作中真正落實“一把手工程”，充分發(fā)揮非人力部門的直線經(jīng)理的人力資源管理功能。其次，作為企業(yè)的骨干——各直線經(jīng)理們在日常工作中不僅要注重本部門的具體的工作流程和結(jié)果，還必須掌握基本的人力資源專業(yè)技能和管理技能，積極與人力資源部門溝通配合，有效地履行自己的人力資源管理職能。最后，對于人力資源從業(yè)人員來說，在信息高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會，必須通過內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外塑形象，不斷向外部傳遞人力資源管理的價值，釋放出人力資源管理的正能量，使每一位員工都能成為企業(yè)前進(jìn)的“發(fā)動機(jī)”。

總之，人力資源部門要想揚眉吐氣，要想在工作中挺直自己的腰桿，從而實現(xiàn)自身的良性發(fā)展，這需要各方面的共同努力。以老板為龍頭，以員工為中心，以中層管理者為依托，以人力資源從業(yè)者為紐帶。只有在工作中切實扮演好導(dǎo)演、專家、教練、顧問和咨詢師等多重角色，才能在年終總結(jié)時擺脫常坐冷板凳的局面。

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