創(chuàng)維：年終獎怎么發(fā)，先問怎么來

激勵沒有落實到實處，企業(yè)獲得快速發(fā)展是很難的，要讓公司成長，就要大家要分享到成長帶來的成果，“怎么來就怎么發(fā)。
　　在很多HR苦苦追問“年終獎怎么發(fā)”的時候，創(chuàng)維集團的人力資源總監(jiān)畢波卻在思考另一個問題：年終獎怎么來？在他看來，這是一把開啟年終獎金發(fā)放的金鑰匙。
　　高績效導(dǎo)向注重結(jié)果
　　創(chuàng)維集團是一種高績效導(dǎo)向文化。在畢波看來，一個商業(yè)企業(yè)，激勵規(guī)則本身就是為組織和人員輸入動力的一種方法。激勵沒有落實到實處，企業(yè)獲得快速發(fā)展是很難的，要讓公司成長，就要大家要分享到成長帶來的成果，“怎么來就怎么發(fā)。因為市場讓創(chuàng)維活著的原因就是結(jié)果，而不是你做了多少努力”。
　　基于這個現(xiàn)實，創(chuàng)維的薪酬激勵主要是與績效掛鉤。每一個獨立的業(yè)務(wù)單位和員工個體所獲得的激勵，取決于其現(xiàn)實的業(yè)績表現(xiàn)，包括制造、研發(fā)、服務(wù)等等，營銷和市場部門的員工和經(jīng)理人尤其如此。其他不直接產(chǎn)生績效的員工和經(jīng)理人，其薪酬也或多或少、直接或間接地與企業(yè)和部門的績效發(fā)生聯(lián)系。激勵又主要在獎金上來體現(xiàn)，也就是說，如果兩位員工處在同一職位，他們會因為業(yè)績的不同，獎金會有所差異。各個事業(yè)部，因業(yè)績不同員工的獎金也會有所不同。以創(chuàng)維電視為例，主要客戶就是經(jīng)銷商。每年創(chuàng)維的銷售團隊都會對客戶有相應(yīng)的更新，有些會剔除，有些會加入，這是創(chuàng)維營銷總部完成的。這個工作過程很繁瑣，而考核卻很容易，看的就是銷售制造的利潤。“市場是一個根本的原因。在商言商，你是一個商業(yè)企業(yè)，不是非營利的也不是政府部門，商業(yè)企業(yè)對社會的貢獻就體現(xiàn)在不斷盈利上，誰盈利得更多，大家就去買誰的股票。”
　　當(dāng)然，創(chuàng)維做大做強是有目共睹的。這家成立于1988年的公司經(jīng)過10多年的發(fā)展，已成為以消費類電子、汽車電子、網(wǎng)絡(luò)和通信產(chǎn)品為主導(dǎo)，跨越粵港兩地的大型高科技上市企業(yè)，中國民族品牌彩電企業(yè)四大明星之一。
　　但是，這種高績效管理帶來了公司的業(yè)績，但會不會因為這種強勢的制度，讓員工覺得不安呢？
　　畢波并不擔(dān)心。雖然嚴(yán)格的管理也許會在基層員工中會表現(xiàn)出抱怨，但對于高層的經(jīng)營團隊來說，作為商業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一般來說眼光還是會看得更長遠一點。
　　創(chuàng)維衡量一個職業(yè)經(jīng)理人，是以一個商業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者標(biāo)準(zhǔn)去衡量的，需要有信心和準(zhǔn)確的判斷力，眼光和執(zhí)行力俱佳，能夠讓這個產(chǎn)業(yè)的未來為公司和本人帶來很好回報。當(dāng)然在回報前不能只計較自己投入的多少。“如果這方面的問題還討論不清楚，對商業(yè)規(guī)則的理解和認(rèn)同不行，那就不要做”。
　　畢波舉例說，創(chuàng)維一個新業(yè)務(wù)布局，從零開始做，從選址建廠、生產(chǎn)產(chǎn)品、擴大市場，經(jīng)過了兩年半的時間，到后來才開始逐漸盈利了。兩年中獎金始終和業(yè)績表現(xiàn)捆綁在一起。但沒有誰抱怨錢拿少了，都在積極做事，覺得做成了之后自然會論功行賞獲得回報。這是對人耐心的極大考驗。
　　而耐心源自這樣的共識：創(chuàng)維不是不看重努力，只是把努力看成是產(chǎn)生結(jié)果的前提條件，價值最終體現(xiàn)在業(yè)績上。“我做了很多努力，但是怎樣怎樣，這樣的解釋在拿獎時意義不大。高績效的文化，就是必須把結(jié)果拿來”，連研發(fā)人員也這樣說。
　　這個標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的另外一個原因是，很多企業(yè)中老板是老板，經(jīng)理是經(jīng)理。股東們需要的是賺錢，投資要有回報，而企業(yè)經(jīng)理人往往關(guān)心把企業(yè)做大，企業(yè)做大身價就不一樣了。這個機制就是為了解決這個問題。以經(jīng)理人員的身份操盤業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)和相應(yīng)的回報連在一起，一體化的感覺比較強，自然就會也站在投資者的角度考慮問題。
　　“在商言商”畢波重復(fù)了這句話。
　　三層考核逐步分解
　　既然要考核，創(chuàng)維怎么能做到公正、科學(xué)考核，畢竟是這么大一個多業(yè)務(wù)公司。據(jù)了解，創(chuàng)維的考核是分為3個層次的。第一層是集團整體分到各個產(chǎn)業(yè)公司？第二層是產(chǎn)業(yè)公司核心經(jīng)營團隊，第三步是團隊分解到個人。
　　創(chuàng)維作為一個多產(chǎn)業(yè)的集團，集團本身不負(fù)責(zé)具體的運營，只負(fù)責(zé)規(guī)劃、資源分配、監(jiān)控運營，然后促進共享這幾個大的職責(zé)。運營主體是下邊的子公司。集團和產(chǎn)業(yè)公司之間，是一個投資控股的關(guān)系。同時履行業(yè)務(wù)規(guī)劃和管理關(guān)系。一般一個業(yè)務(wù)一個子公司在做。比如創(chuàng)維電視，這是一個子公司在做，創(chuàng)維電視的外銷，除中國大陸之外，它的市場是第二個公司在做，手機是第三個公司在做。“我們對產(chǎn)業(yè)公司的評估和獎勵是非常清楚的，它是公司的經(jīng)營團隊，是依據(jù)它的業(yè)績表現(xiàn)來取得相應(yīng)的獎勵部分”。
　　通常在財年之初，集團就會確定本財年經(jīng)營的目標(biāo)，每個公司會有一個計劃，有幾個指標(biāo)，從財務(wù)成果到市場成績到關(guān)鍵流程改善，全面考察子公司年度的經(jīng)營任務(wù)。年末會依據(jù)相應(yīng)的目標(biāo)來衡量表現(xiàn)。創(chuàng)維有一個利潤分享計劃，獎金就來源于業(yè)務(wù)本身的利潤分享。然后通過相應(yīng)的績效管理評估系統(tǒng)決定到底分走多少。比如一個公司盈利達到多少，會有經(jīng)營團隊利潤分享的一個比例，到底發(fā)多少要經(jīng)過評估，有可能被放大也可能被縮小，這都根據(jù)年初的目標(biāo)完成情況而定。
　　子公司內(nèi)部會有一個核心經(jīng)營團隊，有一個年度的分配方案，在全部已經(jīng)獲得的獎金里，根據(jù)貢獻有一個分配方案出來，集團對這個方案進行確認(rèn)，之后按照方案執(zhí)行。那這個層次發(fā)獎會把績效的松緊帶動一動嗎？畢波介紹，這個層面內(nèi)部有一個績效管理和激勵方案，也會有相應(yīng)的規(guī)則。比如營業(yè)收入的目標(biāo)，凈利的目標(biāo)。銷售的獎金，要綁定在銷售收入和毛利兩個指標(biāo)上。
　　而研發(fā)也會是這樣，作為研發(fā)團隊要關(guān)注幾個貢獻，第一必須要有足夠的產(chǎn)品出來，來支撐公司的業(yè)務(wù)，這和銷售收入是有關(guān)聯(lián)的；第二，研發(fā)的產(chǎn)品在市場上要有相對的優(yōu)勢，產(chǎn)品更好更新更快，可以有更多的毛利可以賺到，然后還有相應(yīng)的成本控制，成本分為兩塊，一個是設(shè)計成本，一個是研發(fā)本身的開發(fā)費用?？磥恚蚴袌鲆f法在這個層面也是一樣。
　　第三層再分解到個人。雖然有些工作和銷售區(qū)別很大，但擁有豐富經(jīng)驗的畢波覺得“在企業(yè)里沒有什么不好考察的。其實很簡單。第一、你一定跟他要到什么東西。第二，我砍掉了這個職能會很難受，你就能看到他的貢獻了。”
　　年初，人力資源根據(jù)這必需的、不可缺少的貢獻來設(shè)定他的任務(wù)。一般的支撐部門通?？紤]兩方面，第一和運營有關(guān)的進行KPI考核，財務(wù)、人力資源這些都要維持日常的工作。像財務(wù)，資金的成本是不是在有效下降當(dāng)中，資金運營的效果是不是在穩(wěn)定提升當(dāng)中，就是可以衡量的。
　　第二，通過KPI之外，要有重點任務(wù)，今年必須要把幾件事把它解決掉，有幾件事要做出來。相對KPI，工作流程考核而言要比較定性一點，是不好量化的一部分，但事實清楚，就根據(jù)這個來發(fā)放。比如說把預(yù)算體系改善，使得原來的預(yù)算一個半月完成，現(xiàn)在要調(diào)整到45天出來，這就是一個要求。達到就有獎，達不到就沒有。通過這兩種方式，約定了一些不太好考核的工作。
　　激勵好產(chǎn)業(yè)公司核心團隊
　　盡管畢波對企業(yè)的考核激勵體系充滿了信心，可能還是會被問到是不是能完全做到公平和科學(xué)？當(dāng)然，答案也許早就有，沒有絕對公平存在，也沒有完美的制度存在。問題的著眼點除了制度建立的背景，還集中在制度建立主要考慮的因素是什么？
　　如果說市場競爭是個背景，那么，創(chuàng)維的發(fā)展戰(zhàn)略直接催生了這套體系。
　　很多家電企業(yè)的發(fā)展經(jīng)過了相似的階段：剛創(chuàng)立的時候，剛剛開始做這一行，要起步，選到一些好的產(chǎn)品最重要；第二個階段，主要做代工，要找到很好的客戶、找到大的伙伴；再后，光靠代工沒有自己的品牌毛利很低，開始開拓國內(nèi)的消費市場，這是銷售變得更加主導(dǎo)；等市場打開之后銷售的通道和能力比較強，發(fā)現(xiàn)需要更多更好的產(chǎn)品，靠產(chǎn)品來競爭，這時候研發(fā)設(shè)計就變得重要。
　　面向未來，創(chuàng)維的布局已經(jīng)有了變化，“此刻我們的戰(zhàn)略和想法是這樣，提起創(chuàng)維大家都覺得是做電視的，其實創(chuàng)維已經(jīng)不是這樣了，企業(yè)還想繼續(xù)成長還要有更多的盈利，所以做了更廣的業(yè)務(wù)布局，要拓寬我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來推動公司的成長”。
　　要承載多業(yè)務(wù)的開展，要有多業(yè)務(wù)的發(fā)展模式和相應(yīng)制度。現(xiàn)在的創(chuàng)維集團有限公司，是以香港創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司為龍頭，生產(chǎn)消費類電子、網(wǎng)絡(luò)及通訊產(chǎn)品的大型綜合公司。圍繞數(shù)碼顯示技術(shù)核心，創(chuàng)維架構(gòu)下有多業(yè)務(wù)子公司，組建了深圳創(chuàng)維-RGB電子有限公司、海外發(fā)展公司、移動通信公司、數(shù)字技術(shù)公司、顯示技術(shù)公司等10多家產(chǎn)業(yè)公司。
　　前兩個層次的分解，正因為意識到創(chuàng)維發(fā)展過程中不同的階段推動公司成長的核心因素是不斷變化的，所以在獎金分配上就已經(jīng)考慮了誰是創(chuàng)造利潤的主體。集團的部門不直接去經(jīng)營任何一個業(yè)務(wù)，貢獻體現(xiàn)在一個整體平臺的搭建、能否推動共享，產(chǎn)生更好的效益。在這種情況下，激勵就有區(qū)別，產(chǎn)出部門永遠是享受最好的，集團的定位要弱得多。
　　產(chǎn)業(yè)公司分配時重點激勵核心團隊。集團人力資源部門激勵工作的整個重心，也是對產(chǎn)業(yè)公司和核心團隊的價值承認(rèn)。“如何把子公司激勵好，是業(yè)務(wù)成長的關(guān)鍵，創(chuàng)維內(nèi)部叫產(chǎn)業(yè)公司。產(chǎn)業(yè)公司如何去更好地發(fā)展和激勵，從我的工作角度，就是核心團隊的激勵”。這個“考核結(jié)果”，就是建立在誰更多支撐公司的業(yè)績，誰是產(chǎn)生業(yè)績的主體和公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上。一句話，哪個創(chuàng)造效益就主要激勵哪個。
　　“不管你主要的推動力來自哪個方面，相應(yīng)的績效激勵體系還是要解決好，創(chuàng)維是高績效文化的公司，我們倡導(dǎo)的就是績效表現(xiàn)”。