工作分析--員工不配合，原因何在？

Dean進入某公司后有點找不到北。有事，A部門說“歸B部門管”，B部門稱不知道，讓他找C部門。Dean覺得有必要對崗位和責任進行梳理，建議HR部門進行工作分析。HR經(jīng)理卻搖搖頭告訴他，員工對此發(fā)怵，不配合，工作分析很難進行。原因何在呢？
　　【癥狀1】準備不充分
　　人力資源專員小V接到指示，公司在這個月將開展工作分析。人力資源部的每個成員自然成為工作分析小組成員，小V要負責銷售部門各個崗位的工作分析。他決定先從普通的銷售員開始，從下往上分析，把銷售經(jīng)理擺在最后。
　　事實上，普通員工的態(tài)度并沒有小V預期的那樣配合。“工作分析？干嗎用的？你們?nèi)肆Y源部還真是吃飽了沒事干。”資歷深厚的直接質(zhì)疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”膽小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手頭忙，等過一陣再談吧。”態(tài)度冷淡不配合的更不在少數(shù)。一周下來，小V精疲力竭，卻收獲寥寥。
　　大夫：中國百勝餐飲集團資深人力資源經(jīng)理Rebecca
　　診斷：員工對小V工作或質(zhì)疑或冷淡，問題并不在小V身上。員工對工作分析實施者態(tài)度冷淡，有抵觸情緒其實是員工對工作分析恐懼的一種表現(xiàn)。這個案例中，員工之所以對工作分析產(chǎn)生恐懼，主要原因就是事先沒有作宣傳動員。員工不清楚工作分析的原因、流程、目的，心里沒底，自然對這項突如其來的工作不配合，對實施者也有不信任感。
　　處方：事前解釋，明確目的假如小V所在的公司管理層決定要進行工作分析。那么就應該在分析工作實施前做好充分的準備與鋪墊：成立工作分析小組，制定計劃、步驟，目的。工作分析的主要目的，通常是為了設(shè)計、制定高效運行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；制定考核標準及方案，科學開展績效考核工作；設(shè)計出公平合理的薪酬福利及獎勵制度方案；使得人盡其才。
　　如果公司的CEO能在全體員工大會上，告訴大家工作分析的目的；讓他們明白，這是一個客觀公正的調(diào)查分析，并不是針對個人，要裁員或者降薪。消除了員工的心理障礙，后面小V們的工作也比較好做了。另外，人力資源部也需要把工作分析的執(zhí)行步驟、方法告訴大家，將流程公開，讓員工心中有數(shù)。“鬼鬼祟祟”、神神秘秘容易引起不安。
　　【癥狀2】問題大而無當
　　“請你談談你這份工作對公司的價值。”聽到這樣的問題，Carol愣住了，該怎么回答呢？當然要說價值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不知道該如何回答，只能說“我的工作是公司正常運轉(zhuǎn)不可缺少的一個環(huán)節(jié)”，心里暗想，這回答還真是廢話。
　　不僅僅是Carol，還有不少員工都在面談中遭遇這樣的“宏觀”問題。原本以為工作分析，人力資源部在了解情況后會對每個人的工作做個評價；誰知道，上來就讓員工自己談價值。這下可把大伙難住了，說高了，一聽就是空話；自謙一下，不等于讓人家來炒魷魚？只好統(tǒng)一口徑，簡單幾句話把進行工作分析的人打發(fā)走了。
　　大夫：中國百勝餐飲集團資深人力資源經(jīng)理Rebecca
　　診斷：要想了解一個工作崗位到底有什么樣的工作內(nèi)容、工作流程，從事該項工作的員工有怎樣的素質(zhì)和技能要求，工作分析小組需要采取各種方法，了解相關(guān)信息。與員工面談是工作分析的重要方法之一。在面談時就需要一定的技巧和方法，即提問要具體、細致。像Carol遭遇到的這樣大而無當?shù)膯栴}是最忌諱的。因為這樣的問題容易引起員工不安，也得不到有效信息。
　　處方：步步為營，刨根問底采用面談法的時候，工作分析小組成員應該技巧性地提問，獲得的細節(jié)越多越好。
　　例如，讓員工描述他工作的典型的一天，上班到下班都做了什么。假如他回答開會，可以繼續(xù)了解和誰開會，開什么會，對開會討論的問題他發(fā)表了怎樣的觀點，他的意見是否被采納。
　　也可以了解員工在不同工作上花費的時間。例如，對于銷售，可以問問有多少時間是和客戶打交道；有多少時間和同事商量銷售方法；工作中遇到最大的問題是什么，如何解決，解決的時候是否找人幫忙等等。除本人之外，還可以與他的同事、主管面談，了解他的具體工作、工作時間分配等。同樣，問題也是越具體越好，僅記那些評價性的大問題是無效的。
　　【癥狀3】事后大地震
　　人力資源經(jīng)理Luna，剛從某外企跳槽到一家民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理有些混亂，員工職責不清，工作流程也不科學。她希望進行工作分析，重新安排組織架構(gòu)。一聽是外企的管理做法，老板馬上點頭答應，還很配合地作了宣傳和動員。
　　Luna和工作分析小組的成員，積極籌備一番后開始行動。不料，員工的反應和態(tài)度出乎意料地不配合。“我們部門可是最忙的部門了，我一個人就要干3個人的活。”“我每天都要加班到9點以后才回去，你們可別再給我加工作量了。”
　　多方了解后，Luna才知道，她的前任也做過工作分析。不但做了工作分析，還立即根據(jù)分析結(jié)果進行了大調(diào)整。不但刪減了大量的人員和崗位，還對員工的工作量都作了調(diào)整，幾乎每個人都被分配到更多活。有了前車之鑒，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。
　　大夫：百安居（上海）管理系統(tǒng)有限公司人力資源主管Sabrina
　　診斷：工作分析的目的是為了人力資源規(guī)劃，避免浪費。所以，之后還應該有跟進。但Luna的前任操之過急，在工作分析后馬上進行大規(guī)模的人事調(diào)整，裁員、增加工作量，使員工對工作分析產(chǎn)生了誤會，并把工作分析簡單地等同于裁員增效的前奏。當再次進行工作分析時，員工自然是如臨大敵，惴惴不安。
　　處方：及時跟進，適當調(diào)整工作分析的作用不僅僅在于核定人力資源成本，明確員工各自的工作職責和工作范圍，也是為了制定合理的員工培訓、發(fā)展規(guī)劃；為員工提供科學的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢；這些都對員工有很大益處的。Luna前任的做法過于簡單粗暴，給員工帶來恐懼也不足為奇。最好能按照結(jié)果分步進行全方面的調(diào)整，且調(diào)整幅度不應太大，動作也不宜過于迅速。但是，千萬也不能沒有下文。如果這樣，員工會懷疑工作分析的作用和意義，下次再做時，他們不是恐懼不安，而是根本不當回事。