績效管理過程中的五大問題根源

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有些企業(yè)非常重視績效管理，但忽視其他系統(tǒng)的建設，他們把績效管理看成靈丹妙藥，仿佛能解決企業(yè)所有的管理問題?？冃Ч芾碛幸粋€非常重要的管理系統(tǒng)，但也需要許多其他管理系統(tǒng)的協(xié)同，如它需要清晰的發(fā)展戰(zhàn)略體系、明確的組織職責體系、良好的激勵機制、健康的企業(yè)文化體系等，否則，績效管理工作體系的作用會大打折扣。

其中，績效管理過程中的五大問題根源是企業(yè)HR和老板不得不重視的，企業(yè)的一切行為和活動，都應以戰(zhàn)略為出發(fā)點和歸宿，績效管理工作系統(tǒng)也是如此。我國不少企業(yè)績效管理系統(tǒng)卻與戰(zhàn)略相分離，沒有把戰(zhàn)略目標及規(guī)劃轉(zhuǎn)化成各層級員工行動的動力，績效目標與計劃不能有效地支撐企業(yè)戰(zhàn)略，甚至出現(xiàn)員工績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖離的情況，許多企業(yè)的績效目標是來自于職責，而不是來自于戰(zhàn)略，這只是一種面向事務的績效管理工作系統(tǒng)，不能有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

第一問題：績效管理被認為是人力資源部門的工作，其他部門各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任。在許多企業(yè)中，當提到績效管理，多數(shù)管理者認為是人力資源部的事情，與自己工作沒有多大關(guān)系。當人力資源部推行績效管理工作時，往往會遇到較多的阻力和障礙，其他部門人員往往認為績效管理是多余的，不會產(chǎn)生價值，浪費企業(yè)時間、精力，如果要給下屬打考核分時，往往走走形式，不會認真對待。

績效管理應更多是直接主管的事，管理者的核心工作是對自己績效和下屬績效進行有效管理，以確保實現(xiàn)企業(yè)績效，因此績效管理是每個管理部門最重要的工作。

第二問題：企業(yè)、部門、個人之間的績效缺少聯(lián)動。在許多企業(yè)中，考核的結(jié)果是每個員工績效考核結(jié)果都比較好，但部門業(yè)績、企業(yè)業(yè)務不好。績效管理最終的目的是取得較好的企業(yè)績效，但企業(yè)績效、部門績效不好，而個人績效較好，這樣的個人績效沒有任何意義，也不是真正意義上的好的個人績效。由于存在差異，因此無法實現(xiàn)企業(yè)績效、部門績效和個人績效的聯(lián)動?？梢姡行У目冃Ч芾眢w系是通過個人績效管理、實現(xiàn)部門績效，最終才能實現(xiàn)企業(yè)績效。

第三問題：績效目標重點不突出。許多企業(yè)績效指標非常全面，包含了企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，每個部門、每位員工考核的內(nèi)容都非常多，管理者好像擔心如果某方面沒有考核到，企業(yè)管理就會出現(xiàn)問題。太多的考核指標，意味著考核非常全面，但同時也會面臨著績效管理工作重點不突出的問題。按照“二八”定律：20%的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，決定了80%的業(yè)績。因此，績效管理工作應重點關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域，而非面面俱到。

第四問題：注重短期績效，忽視長期績效。不少企業(yè)在績效考核中，非常注重短期指標的考核，忽視長期發(fā)展性指標。“以業(yè)績論英雄”，這說明他們非常關(guān)注利潤、市場份額等財務性指標，而忽視市場培育、產(chǎn)品研發(fā)、員工教育培訓、管理體系建設與改善，這樣的結(jié)果會給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來問題。理想的績效管理不僅應關(guān)注短期績效，同時也要關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展。

第五問題：績效目標缺少績效計劃支持。有些企業(yè)雖有績效目標，但缺少有效的績效計劃來支持績效目標的實現(xiàn)，這對績效管理來說還是不夠的，因為績效目標需要切實可行的績效計劃和資源計劃來支撐，否則績效目標是比較難以保證的。實現(xiàn)一個指標的方法和途徑有很多，企業(yè)給管理部門一系列指標后，管理部門應積極思考和探索，尋找出實現(xiàn)績效目標的最佳績效計劃和資源支持計劃，并將日常工作同績效計劃結(jié)合起來。否則，沒有具體的績效計劃來支撐，很容易形成工作與目標脫節(jié)的現(xiàn)象。

不少企業(yè)在績效管理中非常容易忽視員工的參與度，績效考核不透明，員工不知道考核指標是怎樣定的，考核是怎樣進行的，考核成績是怎樣計算的，甚至有些企業(yè)員工還不知道考核結(jié)果是什么，只是稀里糊涂地知道績效獎金多了或者少了。良好的績效管理工作體系應該更加透明，讓員工清楚地知道努力方向、取得績效應獲得的獎金以及績效應改進的方向。

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