人力資源管理模塊的內(nèi)在聯(lián)系

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理解人力資源管理，有時候我們會遇到以下問題：

1、人力資源管理的內(nèi)容是僅用六大模塊來詮釋嗎？

2、人力資源管理各模塊的職能和聯(lián)系在哪里？

3、如何根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段來強化人力資源管理的重點模塊？

面試人力資源經(jīng)理時候，大都回答職責內(nèi)容為“招、用、育、留”。但對照以上問題，需要知其然而知其所以然。舉個最簡單的例子，人力資源的招聘、培訓職位，企業(yè)一般會選派性格外向、活潑、擅長交流的人去擔任，而對于考核、薪酬模塊，一般會選派沉穩(wěn)、內(nèi)斂、持重的人擔任。為什么有這么大的差異，而都稱之為人力資源管理者呢？

一、各模塊是圍繞“人”開展工作的

無論哪個模塊，其所管理和服務的對象離不開人，進而延伸到崗位和組織。對于個體來說，作為一種特殊的資源，對其心理和能力方面需要衡量投入和產(chǎn)出。心理方面主要是管理需求和滿足，從能力方面有著引進、發(fā)展、貢獻的階段。所以不管模塊怎樣劃分，各個模塊的管理只不過是過程，作用的對象是人，目的是為了使個體和組織和諧優(yōu)化，發(fā)揮最大效率。把模塊割裂開來，單個模塊做的好，綜合效果不一定效果最優(yōu)。我們可以看看某些高利潤、壟斷型的企業(yè)就知道，豐厚的利潤會支持人力資源管理的投入和改善，但其管理水平不一定與投入成正比。甚至有些徒有其表。很多光鮮的大廈里面，人浮于事、渾渾噩噩的情況比比皆是。

二、各模塊的職能和聯(lián)系

招聘是一個比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，招聘力度大，可以持續(xù)不斷的供給高質量的人力資源；二是作為企業(yè)人力資源素質和效能的關口，招到好的人，培訓可以少投入，少花時間，甚至他可以作為母體來培訓影響其他人，考核方面會減少博弈成本，使復雜問題簡單化；薪酬方面會有高性價比的收效，員工關系和企業(yè)文化也會有較大改善。找到有才能的人，可以減少企業(yè)研發(fā)、技術投入，可以使企業(yè)快速擴張和復制，從容切入從未涉足的行業(yè)。三是可以成為企業(yè)內(nèi)外人力資源的滲析調(diào)節(jié)器。比如企業(yè)人力資源素質低下，人才密度低，就要引進人才，使內(nèi)外平衡；如果人員庸庸碌碌，就要引進鲇魚，如果企業(yè)人才缺乏競爭，一支獨大，就要引進制衡者。

培訓的功能一是造血，提升人員的能力、知識、態(tài)度，使其成為人才資源；二是造機器，教授新的流程及其知識、技術，造就技術、管理的機器；三是造人，即改造人，這是從個體而言，個人的提升、職業(yè)發(fā)展需要教育培訓來配合，個體的改造也使其獲得成就感。培訓做的好，可以省去高層次人才的招聘費用，降低高層次人才的聘用費用，增強規(guī)范化和標準化，降低運營成本。反過來說，受薪資或地域條件限制，招的人素質低，可以培訓提升。考核跟培訓有關系嗎？如果企業(yè)人員素質提高，職業(yè)化規(guī)范化程度強，還用得上對那些低級指標進行考核嗎？就像海爾最初要求員工不能隨地小便一樣。后來肯定脫離了這個層次，可以說培訓對考核亦有所貢獻，減少了考核成本。這就是像有句話說：你辦事，我放心。

考核是另一重要環(huán)節(jié)。所謂沒有規(guī)矩不成方圓，有了規(guī)矩，不成方圓，如何辦？需要度量、校正、獎懲?？己吮砻嫔鲜橇⒁?guī)矩、看結果、行獎懲。其實這些都是過程，目的是改善優(yōu)化績效?？己说搅丝冃Ш玫娜耍梢钥偨Y模型，招聘和培訓的要點和原則就出來了；考核找出了問題所在，招聘可以避免此類人員，培訓的需求也因此出現(xiàn)了。當然最直接的是兌現(xiàn)獎懲，責權利匹配，充分調(diào)動積極性。

薪酬管理是事關公平和激勵的基礎，也是影響企業(yè)流失率的重要因素，薪酬要兼顧外部公平和內(nèi)部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人員留不住。薪酬高了，也會形成官僚和門檻，人人都不愿做有責任的事情，怕丟飯碗，而且會武大郎開店，設立諸多條件，盡力排斥外來人員。薪酬也對績效管理有影響，兌現(xiàn)力度大了，是有刺激性，但是會引導員工短視，盯住眼前指標，使長遠績效偏離。需要長、中、短期激勵合理搭配，才能充分發(fā)揮效能。

三、不同發(fā)展階段的重點模塊

企業(yè)發(fā)展初期，人員少，成本緊。招聘和培訓就成為重點。招聘可以供給企業(yè)需要的人員，一是因為企業(yè)發(fā)展需要人，二是企業(yè)人員規(guī)模小，組織層次扁平，一個蘿卜幾個坑，人員替代補位的彈性小，所以招聘的緊迫性強。培訓也是重頭戲，新員工多，熟練工少；五湖四海的思想和行為規(guī)范需要統(tǒng)一；不斷拓展的業(yè)務和技術需要建立新的流程，不斷適應和掌握新知識、技能；緊縮的成本也需要招聘層次低的，自己加工訓練。而考核方面，由于企業(yè)規(guī)模小，老板能夠一眼看到底；再者時間緊、效率快，不允許增加很多考核成本；還有就是考核的基礎不具備，大多數(shù)決策都是老板做出的，責權無法匹配，這就決定了考核是定性為主的，粗放的，有的甚至以考核能力、態(tài)度評價為主，但也是適合此階段的情況。薪酬方面，人員少不必大動干戈的設立諸多等級檔次，再者老板會直接控制，跟市場勞動力價位接軌，隨時變動兌現(xiàn)，也使人力資源管理方面無處下手。

企業(yè)發(fā)展到一定時期，考核的重要性就逐步顯現(xiàn)出來，因為層次深了，管理幅度大了，需要管理多人多層級，不是一眼能看到底的，所以需要能夠度量績效情況供參考；二是企業(yè)大了，有了分級分部的決策和責任小中心，法制的需求就迫切了，需要統(tǒng)一考核方向，統(tǒng)一度量衡，統(tǒng)一規(guī)范，而且要專職機構。薪酬管理的地位也會提前，多人管理更需要公平，需要有章法，更精準。而培訓的職能傾向到員工職業(yè)發(fā)展，滿足員工更高層次的需求，為人事異動提升提供幫助。

不同階段的重點不是靠管理者的喜好決定，也不是學了一知半解的理論而迷信，如果錯位，可能會使員工身心俱疲，比如企業(yè)初創(chuàng)階段，有的老板會專注于精細的考核，結果造成員工只是應付細節(jié)，不是受不了苛刻的條件而離職，就是做些表面文章，并沒有收到應有的成果，反而耽誤發(fā)展時機。當企業(yè)發(fā)展到一定時期，有的老板還是實行低成本戰(zhàn)略，關注于招聘、培訓，人員流失率很大，表面上是節(jié)約了用人成本，其實是存在很大的內(nèi)耗和管理漏洞。

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