HR在企業(yè)中的定位（續(xù)）

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角色定位——人力資源不是改革，而是改良

F企業(yè)是一家上規(guī)模的企業(yè)，成立多年，即使遇到了這次的金融風(fēng)暴，效益仍然不錯(cuò)。然而其內(nèi)部存在較大的管理問(wèn)題，員工的積極性和熱情度一直提不上去。針對(duì)這些問(wèn)題，該廠人資部提交了一份合理化建議——內(nèi)部承包制。老板仔細(xì)審閱后，當(dāng)即叫人力資源部制定詳細(xì)的實(shí)施措施。其實(shí)，在人力資源部提交建議之前，有許多的專(zhuān)家學(xué)者都向該企業(yè)提交過(guò)各種各樣的建議，如轉(zhuǎn)型升級(jí)、多元化等。但是為什么是人力資源部的建議被采納？

這就涉及到人力資源部在企業(yè)中的角色定位問(wèn)題。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，書(shū)本上都說(shuō)是改革的推動(dòng)者。其實(shí)，改良者的形象更適合于企業(yè)。因?yàn)楦母锔冻龅拇鷥r(jià)要比改良大，改革的風(fēng)險(xiǎn)要比改良大，改革者的下場(chǎng)要比改良者差。改革沒(méi)有回頭路，改良至少還可以“溫良恭儉讓”。企業(yè)家首先考慮的是如何活，然后才是如何活得好。在案例中的各種建議中，內(nèi)部承包制無(wú)疑是最貼切現(xiàn)實(shí)，而風(fēng)險(xiǎn)又是最小的。所以轉(zhuǎn)型可能是必然，但在現(xiàn)階段可能不是必須。

個(gè)人定位——把事做專(zhuān)業(yè)

談起個(gè)人定位問(wèn)題，HR多半會(huì)有點(diǎn)情緒化。且不論剛?cè)胄械牟锁B(niǎo)，專(zhuān)員及主管，就連混了多年江湖的業(yè)內(nèi)資深HR總監(jiān)都會(huì)很謙虛地說(shuō)：“我是為公司打雜的”。把情緒化因素排除開(kāi)來(lái)，我倒愿意將HR的個(gè)人定位分成三個(gè)階段：

1）把瑣碎的事情做專(zhuān)業(yè)。從菜鳥(niǎo)到總監(jiān)都在說(shuō)打雜，也意味著在企業(yè)里面，HR人員是避免不了“雜役”、“救火員”的角色的。我們必須從打雜開(kāi)始做起，甚至要把瑣碎的、繁雜的事情做得專(zhuān)業(yè)起來(lái)，從平凡中獲取專(zhuān)業(yè)的信息，打雜打出精彩的人生。諸如《杜拉拉升職記》等暢銷(xiāo)書(shū)，都能告訴大家如何從行政打雜變成HR高手。

2）把部門(mén)的事情做專(zhuān)業(yè)。在順利打雜的同時(shí)，部門(mén)中的事情不能落下。如何滿足公司的人力資源需求，有效地進(jìn)行選、育、用、留，不僅需要我們?cè)诙嗄甑膶?shí)操經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)人力資源管理的各模塊熟練把握，又要能進(jìn)行戰(zhàn)略的思考和部署，對(duì)企業(yè)內(nèi)外部流程進(jìn)行有效的整合。

3）把部門(mén)外的事情做專(zhuān)業(yè)。許多HR認(rèn)為做好本職工作就好了，其他部門(mén)的事情就可以放一邊。抱有這種想法的人，發(fā)展會(huì)受到很大的限制，將會(huì)失去坐在戰(zhàn)略圓桌上的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)實(shí)中，這種現(xiàn)象比較普遍。如還有不少HR看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表、不能熟知企業(yè)業(yè)務(wù)等。如果你是這樣的HR的話，你很難得到上司的信任，因?yàn)樗麄儾桓覍I(yè)務(wù)交給你這個(gè)不懂行的人！因此，作為HR人員，我們應(yīng)主動(dòng)去了解業(yè)務(wù)甚至細(xì)節(jié)，擴(kuò)大知識(shí)面。只有這樣才能使老板放心，使人力資源部門(mén)的地位得到提升。

套用一句話，HR們要在企業(yè)中找到自己的定位，既是科學(xué)也是藝術(shù)。環(huán)顧今天的企業(yè)管理實(shí)踐中，人力資源管理在各個(gè)企業(yè)中的角色和定位千差萬(wàn)別。有的還只是處理日常行政事務(wù)，有的則攀升至戰(zhàn)略伙伴；有的致力于制度的建立及完善，有的藏身于綜合管理部門(mén)的角落；有的稱(chēng)兄道弟于各生產(chǎn)、職能部門(mén)，有的凌駕于各部門(mén)之上，成為公司政策的參謀者、制定者及執(zhí)行者。在一片紛繁復(fù)雜，眼花繚亂之中，人力資源管理正在一片喧囂中慢慢成長(zhǎng)。

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