主管絕對不能對CEO說的話

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　　七句HR主管不能和CFO或CEO說的話，除非他們甘愿冒很大的風(fēng)險。下面就是這七句不能夠?qū)ζ髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)說的話，以及為什么不能夠說的原因。

　　1“這個項目并不能夠帶來可觀的投資回報，但是我還是想進(jìn)行它。”

　　在今天充滿不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，公司很難籌集到資金。沒有人想聽到這樣的話：這個計劃不能夠帶來很好的投資回報。當(dāng)一個項目小組開始制定項目計劃時，最讓人關(guān)心的問題總是該項目能否在未來兩到三年內(nèi)帶來積極的效果。

　　不幸的是，項目小組經(jīng)常對于投資回報率，以及它對于HR部門為項目區(qū)分優(yōu)先次序工作的重要性缺乏透徹的理解。在決定哪些項目應(yīng)該被推進(jìn)，而哪些項目應(yīng)該被重新考慮的時候，諸如折扣現(xiàn)金流和收入流等因素必須被考慮在內(nèi)。一旦清楚了這個概念，并找到了很好的投資回報，確定項目優(yōu)先次序的工作就變得順利而且有效率了。

　　所以不管理搞培訓(xùn)項目還是流程改進(jìn)項目，盡可能量化以便讓領(lǐng)導(dǎo)看到回報。

　　2“我已經(jīng)超出預(yù)算了，而財年才剛剛開始。”

　　預(yù)算管理是HR們需要完成的最重要也是最緊迫的任務(wù)之一。但是，預(yù)算經(jīng)常是顛倒過來制定的，到進(jìn)行削減之前，很少有CFO或預(yù)算委員會的消息。因為固有的信息隔閡，這些削減可能會無意中影響到項目的進(jìn)行。

　　在這種情況下，HR必須把得到的預(yù)算重新分配給這些項目。不幸的是，有時候就是沒有錢。因為預(yù)算制定過程需要數(shù)月才能完成，被原來預(yù)算批準(zhǔn)的項目有可能后來被終止，哪怕這些項目已經(jīng)開始進(jìn)行了——即使是這樣，也得不到支持這些項目應(yīng)有的經(jīng)費。

　　避免這種風(fēng)險的一個辦法就是把新項目的啟動延期到財年的第二季度再開始。這種延遲讓HR部門有時間把正在進(jìn)行的項目結(jié)束，并給了組織適應(yīng)新技術(shù)的機(jī)會。而且，這樣的做法保證了預(yù)算已經(jīng)定案，預(yù)算的任何變動都不會影響項目進(jìn)程。

　　3“我們的節(jié)省費用的努力不如我們想象的那么成功。”

　　通常估計節(jié)省的費用是不容易的，但即便如此，它們對于決策還是非常重要的，HR專家們很少經(jīng)過這方面的必要培訓(xùn)。而且，由于有些商業(yè)部門既沒有時間也沒有動力來參加HR部門發(fā)起的節(jié)省費用的行動，就經(jīng)常會產(chǎn)生額外的費用。由于這些原因，減少開支的理想很容易變成泡影。

　　有一個可靠的項目方法，包括一個獲得節(jié)省經(jīng)費的結(jié)構(gòu)，對于解決這一問題非常重要。現(xiàn)在就應(yīng)該用新的技術(shù)或解決方案來開發(fā)能夠獲得費用節(jié)省或增加收入的方法、流程和程序。也許這種動機(jī)能夠影響商業(yè)單元和HR部門的行為，并加強(qiáng)這兩部分之間的協(xié)作。

　　4“我們又需要更多的員工了。”

　　保持適當(dāng)員工人數(shù)是滿足企業(yè)運營的需求是一個永遠(yuǎn)沒有盡頭的令人沮喪的循環(huán)。建議就是預(yù)先花些時間來對公司未來的組織架構(gòu)需求做一個預(yù)測。設(shè)計一個組織系統(tǒng)的時候，就讓它具備能力能夠在面對調(diào)整時不需要再花費可觀的時間或費用進(jìn)行修改。

　　5“因為我們沒有應(yīng)用KPI和BSC，因此我們績效考核做得不好”

　　過于專業(yè)的說法只會把用戶搞糊涂。記住，當(dāng)HR需要的不僅是技術(shù)能力，還需要良好的溝通技巧。

　　作為一個商業(yè)伙伴，你必須象了解你的技術(shù)問題一樣，盡可能多地了解收入是如何產(chǎn)生的，組織是如何運作管理的。讀一個MBA學(xué)位或者定期參加商業(yè)會議可以豐富這些知識。

　　同時，非HR管理人員了解一些HR的技術(shù)知識也是非常重要的，這使他們能夠明白需求，利害關(guān)系，以及某個特定項目的潛在問題。你可以和管理人員一起工作來了解他們想知道多少技術(shù)細(xì)節(jié)。很多管理人員可能希望你越專業(yè)越好，而其他人只選擇概要式的了解。在做了這樣的決定以后，你需要相應(yīng)地調(diào)整你的溝通風(fēng)格。

　　6“那些員工不知道我們正在如何努力地幫助他們。”

　　HR在采用新管理方式的時候常常處境尷尬，因為他/她必須讓最終用戶相信這些工具能夠給他們帶來好處。能夠帶來生產(chǎn)力提高的技術(shù)，可能被懷疑會讓有人丟掉工作。而且，權(quán)利、聲望和控制的利害關(guān)系都可能影響對于新技術(shù)需求的正確判斷。由于這些原因，你可能會感到很沮喪。雖然你付出了很多努力，用戶們對于你花了很大力氣開發(fā)的工具仍然會很抵觸。

　　避免這種情況的最好的辦法是多花點時間和員工在一起，向他們解釋新方法帶來的種種好處。很多大型的組織有正式的用戶委員會或者用戶理事會來處理這些問題。在很多情況下，如果是用戶自己來領(lǐng)導(dǎo)這個委員會的話，成功率會大大提高，因為你能夠直接聽到來自用戶的聲音，這使你能夠得到更多更有意義的建議，并能夠幫助你和個人用戶建立更好的伙伴關(guān)系。

　　7“我們的文件被黑了，保密的數(shù)據(jù)被泄露到了網(wǎng)上。”

　　雖然技術(shù)已經(jīng)滲透到我們生活里的所有的方面，很多組織還是沒有意識到數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)架構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)的安全性對于他們有多重要。很多時候，安全性被認(rèn)為是一張保險單，如果預(yù)算緊張，就可以被削減甚至被忽略。當(dāng)危機(jī)產(chǎn)生，安全性成了優(yōu)先級最高的任務(wù)——但是危害已經(jīng)造成了。安全策略不僅在HR部門內(nèi)應(yīng)該人人重視，在整個公司內(nèi)也應(yīng)該如此。安全小組，尤其對于大型組織，是非常必要的。備份、災(zāi)難恢復(fù)和商業(yè)連貫性計劃應(yīng)該定期進(jìn)行，以降低潛在的危險。事后做出反應(yīng)和完全不知道應(yīng)該做什么會在清除一個災(zāi)難，或者防止災(zāi)難發(fā)生方面有很大的不同。

　　上面七句話中的任何一句，或者與此相關(guān)的潛在問題，都可以通過預(yù)先計劃并采取防范措施來避免。技術(shù)管理者應(yīng)該有這樣的意識，把潛在不利的情況轉(zhuǎn)變成商業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。
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