國內(nèi)企業(yè)人力資源管理標本兼治

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隨著國內(nèi)人才市場的競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)開始意識到企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的決定因素是人，而人力資源管理也成為企業(yè)管理的重中之重，提升企業(yè)人力資源管理水平，已成為國內(nèi)企業(yè)的當務(wù)之急。

許多國內(nèi)企業(yè)開始聘請國際專業(yè)咨詢公司對其人力資源管理進行診斷，來幫助其設(shè)計和實施更加合理的崗位職責和相應(yīng)的績效考評體系，提高企業(yè)對于人才的吸引力。許多企業(yè)投入很大的人力、財力，開展了員工能力素質(zhì)模型、崗位職責、績效考評體系等專題咨詢項目，但是實施效果往往不是很理想，最終對企業(yè)提升總體管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標起到的效果不佳。

究竟應(yīng)該如何實施人力資源戰(zhàn)略來提升企業(yè)競爭力呢?基于多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，即使系統(tǒng)地實施人力資源解決方案，也未必能徹底解決企業(yè)的人力資源問題。因為人力資源問題并不僅僅是人力資源管理的問題，它涉及企業(yè)的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營目標、業(yè)務(wù)流程以及組織架構(gòu)等諸多方面。我們制定諸如能力素質(zhì)模型、崗位職責、績效考評體系都是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的要求。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的不合理，業(yè)務(wù)流程的目標沒有很好地反映企業(yè)戰(zhàn)略的需要，那么我們所有人力資源項目的設(shè)計結(jié)果都是建立在錯誤的基礎(chǔ)上，績效考評和激勵機制的結(jié)果可能使員工更加積極地去完成不合理的任務(wù)。因此，在國外實施提升人力資源管理的項目方法在國內(nèi)企業(yè)未必有效。國內(nèi)企業(yè)在考慮完善人力資源管理的同時，還是需要考慮從企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)、績效考評等方面系統(tǒng)提升人力資源管理的實施方法。

一、企業(yè)管理框架

通過對國內(nèi)企業(yè)目前的管理方面存在的主要問題的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的管理問題是不能單純通過實施一個局部功能完善的項目就能徹底解決的，而是必須從經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、業(yè)績評估、組織架構(gòu)方面著手，提出關(guān)于管理方面的綜合解決方案，然后引入信息技術(shù)手段將綜合解決方案的成果加以固化。

經(jīng)營戰(zhàn)略要素的意義在于了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣，剖析企業(yè)外部環(huán)境，幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)，提供企業(yè)未來明確的目標及方向，使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標，擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率。

經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，需要通過具體的、可操作的業(yè)務(wù)流程來實現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程的設(shè)計將直接影響企業(yè)競爭力。在業(yè)務(wù)流程調(diào)整設(shè)計過程中，必須雨季慮時間、質(zhì)量和成本因素，只有達到三者的平衡，才能獲得最大的成功。業(yè)務(wù)流程重組的策略目標是使業(yè)務(wù)流程規(guī)范、標準化，提高工作效率，降低運營風險，提高業(yè)務(wù)信息的準確性，提供各項可分析的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時，可能會產(chǎn)生新的流程，也可能一些流程已不適宜，因此需要考慮原有流程的重整與優(yōu)化。企業(yè)需要永遠保持一套完整的運作流程，切忌頭痛醫(yī)頭，產(chǎn)生矛盾或者過程中有漏洞的運作流程而引起風險。

績效評估是一種非常有效的手段，而信息技術(shù)可以為績效評估體系提供相關(guān)的數(shù)據(jù)，給企業(yè)管理層提供及時、準確的績效表現(xiàn)，來保證和推動企業(yè)中每個人能完全地朝著企業(yè)的戰(zhàn)略目標去作業(yè)。人的本性會因不同的績效評估方法，去調(diào)整個人行為，令自身獲得更高的評價。當然，這背后的假設(shè)是企業(yè)具備一套合理的激勵機制，去激勵良好表現(xiàn)的員工。

很多企業(yè)的管理層認為組織架構(gòu)在企業(yè)變革中是首要的工作。這或多或少由于組織架構(gòu)涉及到權(quán)力的分配，誰向誰匯報等問題。而這造成的影響是：組織架構(gòu)先行，而經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、績效評估及信息技術(shù)等需要因組織架構(gòu)的改變而改變。這種本末倒置的做法，由于缺乏依據(jù)，往往造成了企業(yè)因人設(shè)公司、設(shè)崗位，結(jié)果企業(yè)機構(gòu)越來越臃腫。這絕對不是一個成功的企業(yè)變革方式。組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，由企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定，并采納流程防風險的觀點來進行架構(gòu)重組，鼓勵跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責混淆。

實際上，組織架構(gòu)的變化是一個自然的結(jié)果。在規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略、設(shè)計績效評估體系、企業(yè)業(yè)務(wù)流程及實施信息技術(shù)的過程當中，自然會發(fā)覺調(diào)整組織架構(gòu)的必要性。安達信將配合業(yè)務(wù)流程的重組設(shè)計重新審閱目前的組織架構(gòu)，并以此重新定義部門內(nèi)相關(guān)的崗位職責(例如集中財務(wù)管理功能)，并配以相關(guān)關(guān)鍵績效指標作為考核標準。

當然，手工操作的業(yè)務(wù)流程，提高流程效率是有限的。因此，信息技術(shù)的利用也是企業(yè)變革不可缺少的要素之一。一個成功的企業(yè)變革，必須先做好業(yè)務(wù)流程重組，再利用信息技術(shù)去提高流程的效率。

二、完善人力資源管理體系

人力資源管理體系框架分組織行為、個人行業(yè)和技術(shù)支持三個層面。首先，在組織行為層面，企業(yè)戰(zhàn)略是所有人力資源問題的根源。通過企業(yè)的戰(zhàn)略藍圖明確企業(yè)的愿景、使命、價值觀及核心競爭因素，再根據(jù)核心競爭因素推導(dǎo)出企業(yè)的戰(zhàn)略目標，只有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標明確了，才能制定與之相配合的人力資源戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略是指員工發(fā)展決策以及處理對員工具有重要的和長期的影響決策。它表明了企業(yè)人力資源管理的指導(dǎo)思想和發(fā)展方向，而這些指導(dǎo)思想和發(fā)展方向又給企業(yè)的人力資源計劃和發(fā)展提供了基礎(chǔ)。

在確立了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略后，企業(yè)就需要具體實施戰(zhàn)略，也就是進入個人行為層面。需要特別指出的是，在具體實施企業(yè)人力資源戰(zhàn)略之前，必須首先對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行評估，因為業(yè)務(wù)流程是組織架構(gòu)直至崗位設(shè)置的基礎(chǔ)和依據(jù)。在企業(yè)建立了清晰、高效的流程之后，再通過部門的設(shè)置和崗位的設(shè)置來實現(xiàn)流程的產(chǎn)出并控制流程的風險。如果把流程比做許多條貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈，那么不同的崗位就是使整條鏈得以順利運轉(zhuǎn)的聯(lián)結(jié)點，而在每個聯(lián)結(jié)點上根據(jù)需要可能存在一個或多個員工。通過這種系統(tǒng)的方案，企業(yè)就將崗位同流程緊密聯(lián)系起來，使崗位設(shè)置有據(jù)可依，從而解決了“一人一崗”或“因人設(shè)崗”的問題。如果我們忽視業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，那么我們在舊的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上建立的崗位設(shè)置以及相應(yīng)的能力模型，績效考評都可能無助于提高企業(yè)效率，甚至產(chǎn)生負面影響。這可能是許多企業(yè)在實施人力資源項目后沒有產(chǎn)生效益的主要原因。

在人力資源戰(zhàn)略實施方面(個人行為層面)，包括了個人能力素質(zhì)模型的設(shè)計，薪酬福利和激勵機制的建立，人員配置和人員培訓(xùn)等。能力素質(zhì)模型是基于企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及組織架構(gòu)和部門職責，明確人員的能力素質(zhì)要求(其中包括和企業(yè)核心競爭因素緊密聯(lián)系的核心能力素質(zhì)，以及針對不同部門業(yè)務(wù)性質(zhì)所需的專業(yè)能力素質(zhì))。能力素質(zhì)模型將應(yīng)用在人員的招聘與任用、培訓(xùn)與發(fā)展、考核與評估及報酬與晉升等方面，為之提供參考的依據(jù)。接著采用崗位評估模型，通過對崗位評估要素的考量，評估不同崗位的“相對價值”，從而在組織內(nèi)判斷合理的崗位級別。同時在個人績效管理體系中，基于部門的績效指標確定個人的關(guān)鍵績效指標，從而將個人的績效同部門乃至組織的績效掛鉤。

最后，根據(jù)績效考評的結(jié)果，結(jié)合市場、崗位評估結(jié)果與員工能力等因素建立薪酬福利和激勵機制，從而將薪酬福利體系同績效管理及崗位評估聯(lián)系起來，減少“大鍋飯”現(xiàn)象。

在人員配置方面我們主要有兩大任務(wù)：預(yù)測與計劃人員需求以及招聘、選擇及雇用。人員配置應(yīng)按照以下主要管理流程來進行。首先應(yīng)把人力資源提升到戰(zhàn)略高度，確保高層領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理的支持，我們首先應(yīng)在組織構(gòu)架上確定人力資源部門向高層管理直接匯報，人力資源部門參與戰(zhàn)略性的方向和目標的討論。然后，把員工能力和遠期目標及商業(yè)計劃聯(lián)系在一起，人力資源部門定期和業(yè)務(wù)部門會談時，確定人員需求和招聘計劃。在企業(yè)內(nèi)部建立人力資源管理計劃時，需要我們?nèi)プ龅氖腔谄髽I(yè)核心技能建立人力資源計劃：確定不同的用工選項，如雇用臨時工、合同工，以及培訓(xùn)或交叉培訓(xùn)是否優(yōu)于雇用新人;設(shè)計處理員工冗余的機制;探索采用外包業(yè)務(wù)的方式;考察當前和未來的勞動力走勢和地區(qū)分布是否符合公司需求。同時建立人員及時補充策略，填補職位空缺。此外，還必須制定員工職業(yè)發(fā)展計劃和重要崗位的后備人才培養(yǎng)計劃，重要崗位的接替計劃。

人員培訓(xùn)的目的在于提高業(yè)務(wù)運作水平。企業(yè)在提供培訓(xùn)前應(yīng)進行需求評估，并讓培訓(xùn)支持公司目標和戰(zhàn)略。必須明確培訓(xùn)不僅是知識的傳授，更在于行為的改變。目前許多企業(yè)往往采用外部培訓(xùn)的方式，泛泛而談的方式雖然可以在員工轉(zhuǎn)變觀念上起到一定的效果，但是培訓(xùn)沒有結(jié)合企業(yè)的實際需要，培訓(xùn)內(nèi)容沒有針對企業(yè)目前存在的問題進行。我們認為企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)正在進行的變革，業(yè)務(wù)流程重組等具體情況開展針對性強的培訓(xùn)，這樣能使員工的接受度提高，效果明顯，可以促進企業(yè)的持續(xù)變革。

在技術(shù)層面，完善的人力資源管理需要信息技術(shù)的支持，只有一個良好的系統(tǒng)配以完善的解決方案才能更有效地將人力資源管理的方方面面整合起來。目前許多企業(yè)有人力資源系統(tǒng)，但是其人力資源系統(tǒng)沒有與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)信息集成，只有將人力資源和其他業(yè)務(wù)流程信息集成的系統(tǒng)才能真正幫助企業(yè)達到國際化的人力資源管理水平。

企業(yè)要發(fā)展，就必須向國際先進的管理水平看齊。而人力資源作為企業(yè)最重要的成功因素，是一切管理變革的重要組成部分。

國內(nèi)企業(yè)相對管理基礎(chǔ)比較薄弱，如果不考慮企業(yè)的戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)等方面的問題，純粹的人力資源管理解決方案只能是治標不治本，無法徹底為企業(yè)解決其所面臨的人力資源問題。所以，國內(nèi)企業(yè)所需要的，是一個可以整合戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)、績效管理以及組織架構(gòu)等方面的高度集成化的方案，當中的環(huán)節(jié)缺一不可。只有這樣才能做到標本兼治，有效提高企業(yè)管理水平和企業(yè)競爭力，讓國內(nèi)企業(yè)在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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《人力資源經(jīng)理的財務(wù)管理》培訓(xùn)講師：鄭指梁

《非人力資源部門的人力資源管理》培訓(xùn)講師：楊臺軒

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