薪酬制度建設(shè)：固定VS靈活（下）

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現(xiàn)在公司的薪酬是底薪固定、提成遞增、績(jī)效獎(jiǎng)金相結(jié)合，并且會(huì)把員工薪酬和公司利潤(rùn)、工作表現(xiàn)、業(yè)績(jī)完成率等全面結(jié)合，并根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)的不同層次呈遞增形態(tài)，達(dá)到一定程度后有現(xiàn)金以外的物質(zhì)激勵(lì)。這種薪酬制度和我們這個(gè)行業(yè)有關(guān)，我們屬于銷售型公司，銷售是我們公司的根本，所以業(yè)績(jī)是我們的生命，我們根據(jù)員工業(yè)績(jī)制定員工薪酬。當(dāng)提成獎(jiǎng)金占員工工資的絕大部分的時(shí)候，我們企業(yè)也完成了我們的業(yè)績(jī)目標(biāo)及預(yù)期發(fā)展，同時(shí)也能更加激勵(lì)員工的積極性，以促進(jìn)企業(yè)更高層次上的發(fā)展進(jìn)步。
　　與大企業(yè)相比，一些中小型企業(yè)的薪酬制度目前還不是非常完善。可是我認(rèn)為一個(gè)大的企業(yè)在繁冗的機(jī)構(gòu)與制度限制下，如果需要應(yīng)急改正則需要層層上報(bào)，逐步審核、落實(shí)、通過(guò)，由此也延長(zhǎng)了相關(guān)部門的反射弧與制度的修正周期。但是中小企業(yè)中，如果監(jiān)管好了就會(huì)更大程度上避免這些問(wèn)題，而在中小企業(yè)的薪酬制度中，最大的優(yōu)勢(shì)也在于制度靈活，比如我現(xiàn)在一直提倡對(duì)與薪酬制度的不足盡可能的要發(fā)現(xiàn)早、反應(yīng)快、修正快、落實(shí)快。
　　對(duì)于薪酬制度的漏洞與不足方面，我會(huì)在實(shí)踐中不斷發(fā)現(xiàn)并盡早修正，也本著一個(gè)實(shí)事求是，與時(shí)俱進(jìn)的原則吧。我的想法是：對(duì)于整體利潤(rùn)，公司取少，個(gè)人取多。就是為了最終能打造成一個(gè)至臻完善的團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)中的每一員獲得更加實(shí)惠的利益，同時(shí)也在這個(gè)互利互惠的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)足的發(fā)展。
　　相對(duì)于老的員工，隨著客戶源的積累及專業(yè)知識(shí)與銷售技巧的逐漸發(fā)展成熟，薪金待遇也會(huì)呈遞增式不斷提高，而新員工，剛進(jìn)來(lái)以后，收入就相對(duì)較低，這就出現(xiàn)了在新、老員工之間的貧富差距，而這些問(wèn)題若不解決，勢(shì)必會(huì)影響到員工的心理狀態(tài)以至影響到管理秩序。這個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)，是和資源分配分不開(kāi)的，所以公司要雙向調(diào)節(jié)：一方面，盡量提升新員工的能力，另一方面，要盡可能的公平分配資源。老員工也需要進(jìn)一步的考核，包括績(jī)效考核與業(yè)績(jī)考核，其中績(jī)效考核甚至?xí)▽?duì)新人的"傳、幫、帶"成績(jī)考核，讓他們?cè)诟訃?yán)格與更加高層次的要求中更高的提升自我能力的同時(shí)，更多更好地實(shí)現(xiàn)同新員工的共同進(jìn)步與長(zhǎng)足發(fā)展。
　　現(xiàn)在我們已經(jīng)開(kāi)始著手進(jìn)行薪酬的改革了，明年就準(zhǔn)備逐步實(shí)施。明年不僅是提成有浮動(dòng)，底薪也會(huì)有浮動(dòng)，獎(jiǎng)金則分為月度和年末。我們基本上本著工資不降的原則，但是在目前的這種情況下，可能我們會(huì)在任務(wù)上做一些調(diào)整。如果想著降員工工資，可能反而會(huì)產(chǎn)生一些負(fù)面影響。本身公司就需要奮力抵御金融危機(jī)的浪潮中盡量求得盡可能的發(fā)展，如果再下調(diào)薪金，那員工的積極性勢(shì)必就會(huì)打折，從而反而阻礙了企業(yè)的發(fā)展，這就得不償失了，畢竟我們最終追求的目標(biāo)還是企業(yè)與員工的互利雙贏。我覺(jué)得越是在這個(gè)時(shí)候，就越應(yīng)該給他制定更大的目標(biāo)，進(jìn)一步的去激勵(lì)他，在提成單價(jià)降低，銷售數(shù)量與額度增加的制度調(diào)整下，盡量使員工的工資總額不受到影響，甚至在業(yè)績(jī)超額完成的基礎(chǔ)上還能有望實(shí)現(xiàn)員工工資的同步增加。再輔之以獎(jiǎng)懲制度的調(diào)劑，相信肯定能達(dá)到一個(gè)能者多得的理想效果。
　　我們就是要充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工的主觀能動(dòng)性，充分挖掘每位員工的自身潛力，當(dāng)他有了信心，有了目標(biāo)、決心和動(dòng)力，就一定能克服困難，在為公司創(chuàng)造效益的同時(shí)，也能夠更大化的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。真正一個(gè)好的企業(yè)，良性發(fā)展的企業(yè)，要解決這些問(wèn)題，還是從開(kāi)源這個(gè)渠道，把源頭解決了，根基就打下了。所以，還是我的一個(gè)觀點(diǎn)：能省的一分錢都不浪費(fèi)，不能省的地方一分錢都不少花。
　　寬帶薪酬  專業(yè)人力資源服務(wù)商的選擇
　　鼎訊同創(chuàng)總裁 姜維東
　　我們公司在管理上，采用的是聯(lián)席制的管理方式，一些原則性的問(wèn)題一般是經(jīng)過(guò)大家集體討論之后制定的。比如在薪酬方面，首先由各部門上報(bào)本部門的薪酬期望，人力資源管理部門參考市場(chǎng)調(diào)查情況形成我們公司特有的薪酬體系。當(dāng)然，這個(gè)薪酬體系也是隨著我們公司的發(fā)展在不斷的調(diào)整、完善。
　　在公司經(jīng)營(yíng)初期，我們采用的崗位薪酬體系，但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的應(yīng)用我們發(fā)現(xiàn)這種體系崗位內(nèi)部有幾種甚至幾十種檔次的劃分并不適用我們公司。后來(lái)，經(jīng)過(guò)考察、分析我們采用了現(xiàn)在實(shí)行的這種"寬帶薪酬體系"，即在設(shè)定一個(gè)固定薪酬值的基礎(chǔ)上再設(shè)定一個(gè)薪酬區(qū)間，根據(jù)員工的個(gè)人能力情況在薪酬區(qū)間中設(shè)定每個(gè)人的工資情況，每個(gè)員工都有自己的一個(gè)薪酬值，這種方式我們稱之為"議薪制".目前，我們公司的發(fā)展現(xiàn)狀還是比較適用這種薪酬制度。
　　與較為規(guī)范的國(guó)有企業(yè)的薪酬制度相比而言，中小型企業(yè)采用的薪酬制度比較靈活，更利于引進(jìn)優(yōu)秀的人才。例如我們采用的"寬帶薪酬體系"，在我們的薪酬區(qū)間內(nèi)根據(jù)員工的實(shí)際情況調(diào)整，具有較高的靈活性。不論企業(yè)的規(guī)模大小建立一種合理的薪酬制度可能都需要企業(yè)在規(guī)范化和靈活性上找一個(gè)平衡。
　　我們是從2009年底開(kāi)始執(zhí)行"寬帶薪酬體系"的，從目前的應(yīng)用看，還是比較適合我們公司，基本上沒(méi)有遇到太大的問(wèn)題。作為專業(yè)的人力資源服務(wù)商，我們本身?yè)碛袑I(yè)的人力資源顧問(wèn)同樣關(guān)注到"人力資本"和"人力成本"的問(wèn)題，但從公司角度來(lái)講我們可以降低利潤(rùn)，但必須要留住人才，這是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。而現(xiàn)在社會(huì)吸引人才的一個(gè)重要方面就是薪酬制度，所以雖然目前整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境仍然處于后金融危機(jī)下，我們公司也不會(huì)貿(mào)然降薪，反而會(huì)考慮加薪。然而加薪的幅度也是根據(jù)總體情況和績(jī)效考核情況而定的。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才，2009年初我們制定了以產(chǎn)值為中心，建設(shè)階梯式人才隊(duì)伍與規(guī)范技術(shù)服務(wù)體系并舉的公司發(fā)展策略?？紤]到一部分企業(yè)可能受金融危機(jī)影響會(huì)釋放出一些人才，我們公司把握機(jī)遇積極地吸納人才，特別是專業(yè)技術(shù)性的人才。因?yàn)檫@個(gè)階段正是吸引人才、鍛煉隊(duì)伍的時(shí)期，是一個(gè)彎道超車的絕好機(jī)會(huì)。希望通過(guò)薪酬的調(diào)整激發(fā)員工工作熱情，實(shí)現(xiàn)公司的快速發(fā)展。
　　專家點(diǎn)評(píng)：
　　HRM：大型企業(yè)已經(jīng)形成相對(duì)規(guī)范合理的固定薪酬制度，但不能根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化而及時(shí)調(diào)整，大型企業(yè)如何克服制度僵硬化？
　　王紅軍：規(guī)范而合理的薪酬制度固然很重要，但如果薪酬制度不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，往往會(huì)成為薪酬體系運(yùn)行的包袱，變成"用正確的方式做錯(cuò)誤的事情"，大型企業(yè)要克服制度僵硬化。
　　第一，制度本身從設(shè)計(jì)到修改要具有系統(tǒng)性和前瞻性，薪酬體系往往不是孤立的，而是與其他人力資源體系乃至其他管理體系有著密切的聯(lián)系，大型企業(yè)由于管理體系龐雜，更是如此，在薪酬制度設(shè)計(jì)上要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，充分考慮薪酬體系與其他相關(guān)體系的聯(lián)系，避免把薪酬問(wèn)題孤立考慮，同時(shí)，在薪酬制度修改或者其他管理制度修改時(shí)，要充分考慮不同體系之間的關(guān)聯(lián)性，同步修改和調(diào)整。
　　第二，制度執(zhí)行過(guò)程中要注意適時(shí)的解釋、補(bǔ)充和調(diào)整，在大型企業(yè)尤其要重視將這些解釋、補(bǔ)充和和調(diào)整也視同制度形成文件化而統(tǒng)一管理，同時(shí)及時(shí)把零散的解釋、補(bǔ)充和調(diào)整的內(nèi)容吸收到制度本身中去而對(duì)制度進(jìn)行定期的升級(jí)，這就要求制度執(zhí)行者本身對(duì)制度的充分理解，而不是照本宣科，機(jī)械套用。
　　第三，對(duì)于薪酬制度，一定要把單純的水平和體系在設(shè)計(jì)上分開(kāi)，薪酬水平往往對(duì)外部環(huán)境變化比較敏感，會(huì)經(jīng)常進(jìn)行浮動(dòng)，而體系往往和企業(yè)自身的情況相關(guān)，變化相對(duì)要緩慢，只有把二者分開(kāi)，才能保證當(dāng)外部水平變化時(shí)，整個(gè)體系能很快調(diào)整，而不是牽一發(fā)而動(dòng)全身。
　　第四，為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的制度應(yīng)設(shè)定期的或者在重大事件下的"評(píng)審"機(jī)制，以確保及時(shí)對(duì)外部變化的反應(yīng)，如定期參加外部的薪酬調(diào)研，定期對(duì)制度的適應(yīng)性進(jìn)行評(píng)審等等，都能確保制度生命力。
　　HRM： 中小企業(yè)以靈活機(jī)動(dòng)在市場(chǎng)上占領(lǐng)了一席之地，在薪酬的確定上也非常靈活。但容易陷入老板獨(dú)權(quán)及其基于"人情"而非"人性"的原則制定薪酬，他們應(yīng)該如何避免企業(yè)人性化薪酬變相為人情化？
　　王紅軍：第一，中小企業(yè)在小的時(shí)候靈活機(jī)動(dòng)是優(yōu)點(diǎn)，但在他逐步長(zhǎng)大的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)其實(shí)是"雙刃劍"，在企業(yè)規(guī)模增加過(guò)于靈活機(jī)動(dòng)往往增加了管理難度從而制約了企業(yè)長(zhǎng)大，因此在保持靈活機(jī)動(dòng)的同時(shí)，應(yīng)重視企業(yè)管理的"法制化"建設(shè)，薪酬體系也是如此。
　　第二，"法制化"最大的障礙，往往是老板，老板必須過(guò)這道關(guān)，老板首先要做的是作為一員理解并參與其中，二不是凌駕于制度之上或作旁觀者，這也就是為什么不是所有中小企業(yè)都能長(zhǎng)大成為大而強(qiáng)的企業(yè)，因?yàn)殡y能，所以可貴，薪酬體系也是如此！
　　第三，不能因?yàn)榫植康牟灰?guī)范而放棄規(guī)范，企業(yè)的制度體系不是設(shè)計(jì)出來(lái)的，也不是運(yùn)動(dòng)式、項(xiàng)目式建設(shè)出來(lái)的，是修煉出來(lái)的，要堅(jiān)持，讓不規(guī)范的東西越來(lái)越少！
　　第四，薪酬制度制定后，肯定會(huì)有不可預(yù)計(jì)的情況發(fā)生，不怕被打破，而是怕被打破后不修補(bǔ)！
　　HRM：您認(rèn)為一個(gè)企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)應(yīng)該考慮到哪些問(wèn)題？
　　陳虎：薪酬策略的制定離不開(kāi)對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素這兩個(gè)方面的考量。內(nèi)部因素主要指企業(yè)整體盈利能力、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、主營(yíng)業(yè)務(wù)對(duì)核心員工的能力要求等。比如有一家生產(chǎn)植物蛋白飲料的民營(yíng)企業(yè)，在2009年銷售收入突破10億，以去年增長(zhǎng)了80%，超過(guò)了預(yù)期水平，老板就主動(dòng)提出了要給員工漲工資，讓員工共享企業(yè)成長(zhǎng)的果實(shí)。另外，這家企業(yè)的關(guān)鍵成功要素在于銷售渠道建得好，屬于銷售拉動(dòng)成長(zhǎng)型的企業(yè)，對(duì)業(yè)務(wù)人員的綜合素質(zhì)要求也較高，因此其薪酬政策明顯是向銷售人員方面傾斜。當(dāng)然，對(duì)于銷售類的人員，其薪酬水平主要取決于業(yè)績(jī)完成的好壞，因此績(jī)效獎(jiǎng)金部分的比例是要大于其固定工資的。
　　外部因素一方面指整體經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，另一方面主要是相關(guān)行業(yè)、相關(guān)地區(qū)的薪酬水平，說(shuō)白了，就是我們要招聘的人才是從哪里來(lái)的，流失的人才又是主要到哪里去的，這就是企業(yè)要重點(diǎn)關(guān)注的外部薪酬動(dòng)態(tài)。當(dāng)外部薪酬水平都提高了，企業(yè)如果有支付能力的話，也就應(yīng)當(dāng)隨之做出相應(yīng)調(diào)整，否則，由于薪酬不滿意而引起人才流失、員工滿意度下降、工作積極性不足，就得不償失了。
　　企業(yè)薪酬制度的制定和調(diào)整都離不開(kāi)對(duì)以上兩個(gè)因素的考量。實(shí)際上一個(gè)好的薪酬制度，一定是既"規(guī)范"，又"靈活"的，這兩點(diǎn)實(shí)際上并不矛盾。規(guī)范是指薪酬制度的執(zhí)行不受"人情、人權(quán)"因素的影響，靈活是指薪酬制度在制定之時(shí)，就應(yīng)當(dāng)預(yù)留隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、員工個(gè)人能力的變化而"隨動(dòng)"的接口，比如薪酬總額的控制與公司整體利益掛鉤、每年一次進(jìn)行薪酬外部調(diào)查、員工業(yè)績(jī)連續(xù)一定時(shí)期內(nèi)達(dá)到優(yōu)秀可以自動(dòng)實(shí)現(xiàn)調(diào)薪等等。

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