＂走動式＂人力資源管理（二）

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作為培訓經(jīng)理，往往只關注管理培訓的任務是什么，要做哪些培訓，請哪些老師，其實對于參加培訓的人的能力特點是什么，他的真實需求是什么往往搞不清；招聘經(jīng)理也是這樣，往往僅關注空缺崗位和入職條件等，只要把這些人招到就好，而不管內(nèi)部有沒有人能補這個"缺"，對于公司因發(fā)展而需要提前制定人力資源招聘計劃也提不出有針對性、前瞻性的意見。

這兩個例子就說明存在一個非常大的問題，每個人做每個人的模塊，對外界、對人、對業(yè)務不關心，那就真的把人力資源做成一個"人事"部門，只做事，沒有針對具體的人。要知道每個員工的優(yōu)缺點和潛力大小都不一樣，一個平常的員工，如果能夠知人善用，就能發(fā)揮他的優(yōu)點做出好的業(yè)績；第二個必要性是只有通過走動，才能讓其他部門也了解人力資源工作和價值，才會感到人力資源部原來是真的在幫助他們，而不是坐在辦公室，辦辦手續(xù)，發(fā)發(fā)文件的。這樣，人力資源才可以成為業(yè)務部門的合作伙伴，成為公司戰(zhàn)略推進的有力助手。人力資源的一些政策、方案和計劃才能得以順利推進。在時代光華網(wǎng)絡培訓中經(jīng)?？梢钥吹筋愃频恼n程。杭州企業(yè)管理培訓在今年也開設了人力資源管理類課程。
　　走動式管理的核心：觀察人、關注人、關心人
　　當他與記者聊到走動式管理時，也毫不隱藏自己的感喟之情。他說："這樣做有很多好處。制度的東西是死的，可是面對的員工是活的，只有和其他部門或員工進行直接的交流，才能發(fā)現(xiàn)一些真實的情況和問題，了解到員工真正的需求是什么，這樣HR才能做出的一些可靠有效的決定或建議。"通過走動過程中，熊偉也觀察到了公司員工的行為表現(xiàn)和別人的評價，了解到了更多直觀的背景信息，這一點對發(fā)現(xiàn)人才，提拔人才非常管用，特別是集團第三梯隊的青年人才。例如，熊偉就曾經(jīng)成功提拔過一位年輕人，而這位年輕人就是熊偉在與基層員工吃飯、交談時發(fā)現(xiàn)的。"這種發(fā)現(xiàn)能清楚地觀察到員工的工作態(tài)度、表達能力、工作思路和情商高低，準確率非常高。"熊偉的這種走動式管理對于公司的基層也是一種鼓勵，大家會覺得人力資源在和員工互動，而不是天天坐到辦公室，今天做個計劃，明天做個培訓等。對他們來說，這也是一種鼓勵，是對他們的重視。這種基層的調(diào)研工作豐富了管理層的關注面，還非常有效的避免了不良的官僚習氣。當熊偉再一次坐在辦公桌前制定規(guī)劃和決策時，往往早就心里有數(shù)了，通過長時間的走動管理，經(jīng)過多方面的調(diào)查，熊偉在任何時候都能清楚的了解下屬每個公司的特點和員工結構，做出來的方案也很具有時效性。
　　除了在本公司走動外，熊偉還認為應該多多走出去，因為需要對行業(yè)中基本情況進行走動調(diào)查，特別是關于競爭對手的。"廣交行業(yè)的朋友，了解行業(yè)的動態(tài)。"通過這種方式，熊偉儲備了很多行業(yè)中的朋友，大家很快又有了合作的機會，合作就意味著共贏，對于熊偉來說，一個嶄新的時代又開始了。
　　"人力資源工作要跳出這種技術型導向的窠臼，要有一個本質(zhì)的回歸。走動的本質(zhì)是什么，是觀察，觀察什么？觀察人、關注人、關心人。"也許，熊偉的這句話道出了今天走動式管理的核心所在。
　　"目中有人"的管理理念
　　走動式管理成就了熊偉，通過在時代光華的杭州公開課系統(tǒng)學習之后，了解到走動式管理已經(jīng)成為了HR界的一個專業(yè)管理理念，但它只是一個手段，想要做好，還是應該學會"目中有人".做HR就是不能就專業(yè)而專業(yè)，要有活生生的人在你的眼睛里，如果你說不出公司絕大多數(shù)干部的特點是什么，優(yōu)缺點是什么，那么你的管理肯定是無效的。熊偉總是這樣告誡走入HR界的新人們。因為經(jīng)歷的工作崗位多，所以熊偉在做具體的工作時，更容易用同理心去體會。不同部門不同崗位的員工是怎么想的，他們的工作特點是什么樣的，他們需要什么樣的考核方案和什么樣的激勵方式。這些都需要在具體工作中去落實。當熊偉這樣做的時候，他感到工作也更加容易開展了。因為能懂得換位思考，拋棄了原有的本位主義，很容易就得到了不同部門的理解和支持。
　　這樣的同理心讓熊偉更加透徹地理解了組織中團隊的特點以及如何協(xié)調(diào)團隊的目標與戰(zhàn)略保持一致。在他的眼中，企業(yè)是由很多不同的部門組成的，是一個團隊，而人力資源部門承擔的責任就是做好綜合、協(xié)調(diào)、激發(fā)的功能。HR需要去發(fā)現(xiàn)其他部門的價值點，做更多的平衡工作，因為在工作中，有很多人只能夠看到自己部門的價值點，而看不到別的部門的付出，總是做一些表象性的橫向?qū)Ρ?，而且往往因此產(chǎn)生抱怨，抱怨自己的待遇，抱怨自己的工作。"這樣不好，最好能多走動一些崗位，了解其他部門運作的規(guī)律"，也許如果員工都能像熊偉一樣，能做過很多不同的崗位，可能就能很輕松的轉(zhuǎn)變心態(tài)，能夠看到別的部門的價值，去激發(fā)其價值的呈現(xiàn)。"更多的協(xié)調(diào)和溝通，這不就是HR的意義所在么。"熊偉微笑著說。
　　成長秘訣：把自己放到最低，一點一滴的去學習
　　"做好HR工作有訣竅么？"我想一個資深的HR應該會有自己的一些獨到見解。"熊偉的回答夠樸實，"我覺得沒有特別的訣竅，就是做哪個模塊就用心地去研究、去琢磨、去學習。包括利用一切機會充電，虛心地向有經(jīng)驗的人學習。"也許正是抱著終身學習、不斷學習的心態(tài)，熊偉才能一步一步走上高位。高與低通常都是相對的，熊偉說他經(jīng)常會把自己放的很低，每換到一個崗位都把自己放到最底下，一點一點的去學習。甚至在最開始做HR的時候，也是部長一點一點的教出來的。不過應該說是熊偉一點一點的學出來的，他是在用一種學習的心態(tài)去虛心接受每一個新的事務。于是從HR的基本模塊，到每個模塊的基本特點，再到處理具體問題的方法和手段，熊偉開始走上了專業(yè)化的道路。"HR是一個很有價值的工作"，一些系統(tǒng)化的思考方式融入到了熊偉日常工作中，漸漸地，熊偉開始綜合地從企業(yè)層面來思索HR管理的問題了。"人力資源工作的價值點就是為戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展提供有效的支持和服務，包括人才的供給和員工積極性和忠誠度的提高。"這是熊偉的總結。從這個角度出發(fā)，他更加注重HR對業(yè)務層面的了解，注重對企業(yè)內(nèi)部整個價值鏈的把握。"HR是做人的工作，我們需要知道的是他們的需求是什么，而歸根到底還是企業(yè)的需求是什么"
　　點評：管理向外走，走動的職場人生，其實每一步都是積累和發(fā)展。而最重要的，是把自己放到最低，一點一滴地去學習。

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