天津天士力公司的離職員工分析報告

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案例：

天士力集團，其前身是天津天使力聯(lián)合制藥公司，成立于1994年5月6日。市場范圍覆蓋了全國31個省市及東南亞、歐洲、南美、非洲部分國家。
　　公司現(xiàn)有員工2438人，科技人員比例為5．09%專業(yè)技術人員占比例為6．8%銷售人員所占比例為50．8%，產(chǎn)業(yè)人員所占比例為37．4%。（見附表1公司員工現(xiàn)狀）公司員工中學歷逐年上升，具有較高學歷的年輕員工在公司中占據(jù)主導地位，其中以研究院尤為明顯，形成了以一批博士、碩士為核心的公司研發(fā)隊伍，為公司的可持續(xù)性發(fā)展奠定了良好的基礎。目前，公司員工無論從學歷、年齡結構，還是從能力上都漸呈合理。（見附表2公司高學歷員工分布狀況）
　　從公司1999至今的情況看，公司員工的流動率基本處于一種比較合理的流動狀態(tài)：每年進入公司的員工較多，同時，有少量員工由于各種原因離開公司，尋求自己的發(fā)展。為了把握公司員工流動的趨勢，盡量減少公司的優(yōu)秀員工流失，定期進行員工流動狀況分析是有必要的。
　　離職員工結構分析
　　1．員工離職狀況
　　從2001年01月01日至2002年06月30日，共有33名文員以上的員工離職，其中男員工為22名，占總數(shù)的67%，女員工11名，占總數(shù)的33%；離職員工在公司平均工作時間為20個月左右，工作時間在20個月以內離職的員工為20人，占離職總人數(shù)的60．6%，其中工作不到12個月的員工為16人，占離職總人數(shù)的48．5%；離職員工較多的兩個部門分別為：廣告公司（5人）和人力資源部（4人），共占離職總人數(shù)的27%；大學畢業(yè)分配來的員工為11人，占總數(shù)的33%，社會招聘員工為22人，占總數(shù)的67%；離職員工中包括兩名碩士和一名博士。
　　2．離職現(xiàn)狀分析
　　從員工離職現(xiàn)狀可以得到以下結論：男性員工的流動率較女性員工要高，男員工的離職率（67%）為女員工離職率（33%）的兩倍；大學應屆畢業(yè)生在公司具有較好的穩(wěn)定性，社會招聘員工的離職率（67%）高于大學畢業(yè)生的離職率（33%），約為畢業(yè)生的兩倍；高學歷的員工忠誠度較高，員工離職人數(shù)較少；新員工對公司的忠誠度不如老員工的忠誠度高，老員工較新員工穩(wěn)定；員工離職主要集中在來公司的一年左右的時間中，占離職總人數(shù)的48．5％，主要原因有四：沒有做好員工選拔工作，導致部分不符合公司要求的人員進入了本公司，造成部分員工不能勝任工作或不能適應本公司的工作環(huán)境或企業(yè)文化；公司為員工提供的培訓和發(fā)展機會比較少，許多員工必須離開公司攻讀學位，從而造成人才流失；公司招聘時，沒有如實告訴員工公司的真實情況，造成少量新員工的預期和現(xiàn)實條件不符合，這既有新員工自身定位上的原因，又有公司主觀上的原因；公司內部的溝通渠道較少，新員工不能很快適應公司的工作環(huán)境。

員工離職原因分析
　　縱向比較，公司員工的流動人數(shù)有所增加，但是，流動率僅為2．1%左右，比上一年的2．6%有所下降，和社會總體流動率（約為5%）相比，公司的員工離職率是比較低的，員工離職原因呈現(xiàn)多樣化的趨向。通過對離職員工的訪談和調查，發(fā)現(xiàn)員工離職主要有如下幾個原因：
　　原因一：少數(shù)員工因違反公司規(guī)章制度和勞動紀律被辭退，其中3人因此離職，這對于一個組織維持運轉是有必要的，而且這個數(shù)字相對是比較低的，反映了公司員工具有較好的職業(yè)素質和職業(yè)道德，公司有較強的能力維持組織的正常運轉；
　　原因二：部分員工因不適應本職工作而被辭退或主動辭職。其中包括工作技能達不到工作崗位的要求的；不認同公司企業(yè)文化的；還有不能正確處理人際關系或工作關系而導致離職的；
　　原因三：部分員工因迫切希望進一步加強自身的專業(yè)知識而準備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職；
　　原因四：部分員工出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，不想長期在一個公司工作，希望通過換公司尋求新的發(fā)展，從而離開公司；
　　原因五：部分員工因公司提供的條件不能達到個人對工作、收入的預期而離開公司，或者認為公司的內部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機會，去其他公司尋求個人發(fā)展空間；
　　原因六：還有少數(shù)員工因家庭原因造成了離職。
　　公司采用的人才政策
　　公司領導根據(jù)對外部咨詢專家對離職員工所做的分析，廣泛聽取了公司員工和專家的建議，從如下幾個方面對公司的政策進行適當調整，以達到挽留人才，員工與公司同發(fā)展的目的：
　　1．加強員工選拔的力度。把好選拔員工的關口是預防員工離職的基礎，公司不僅要從備選人員的職業(yè)素質方面考察其是否適合應聘崗位，而且聘請人事測評專家參與員工招聘，對員工的個性特征、發(fā)展?jié)摿σ约皩镜钠髽I(yè)文化的認同程度等方面進行測評，從能力、氣質類型、認同感上選擇最適合公司的員工。同時，考慮到應屆大學畢業(yè)生和高學歷人才的穩(wěn)定性和對企業(yè)的忠誠度，加大了校園招聘的力度。
　　2．加強員工的培訓工作，選送員工進修。公司領導認識到，作為成長型企業(yè)，知識型員工占據(jù)了公司員工的主導地位，無論從員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃的角度考慮，還是從公司的長遠發(fā)展出發(fā)，加強對員工的培訓都是非常重要的。因此，公司進一步加強了培訓工作。首先，通過獵頭公司高薪聘請某著名外資公司的原培訓經(jīng)理，對公司的培訓工作進行了系統(tǒng)的變革；其次，培訓內容更加豐富，既包括職業(yè)技能的培訓，也涉及公司管理、員工基本素質等的培訓。培訓方式既聘請有專長的公司員工或外部專家進行公司內部培訓，也采用和大學、培訓公司聯(lián)合培養(yǎng)的方式，甚至采用委托培養(yǎng)方式培養(yǎng)在職碩士、博士，滿足有這種需求的優(yōu)秀員工的需要。這種方式滿足許多優(yōu)秀員工對職業(yè)生涯發(fā)展的需要。
　　3．適度關心員工。公司有一部分優(yōu)秀員工確實是由于家庭原因而導致離職，公司領導努力從生活上關心員工，進行員工的工作滿意度調查，了解員工的思想狀況，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題；同時，對員工最關心的薪資體系、福利體系和培訓選拔體系進行了重大調整，受到了員工的好評，增強了公司的凝聚力，吸引了更多的人才。
　　4．外部招聘與內部選拔相結合。公司認識到，外部招聘可以選拔有相應經(jīng)驗的優(yōu)秀員工，只需少量培訓就可以擔負起重任，滿足了近年來公司快速發(fā)展的需要，但如果作為員工選拔的惟一方式的話必然會引起老員工的不滿。根據(jù)離職員工的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)外部招聘員工的離職率是較高的，不利于公司的持續(xù)性發(fā)展，而且會在一定程度上影響到公司員工的士氣。因此，要及時從公司內部發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，加強內部選拔力度，建立員工晉升的通道，激勵員工士氣。