薪酬體系的六種誤解（二）

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費(fèi)法指出，那些認(rèn)為軟件企業(yè)不采用行業(yè)常規(guī)的利潤(rùn)提成、個(gè)人獎(jiǎng)金和股票期權(quán)等就無法生存的人，實(shí)際上是受到了另外兩種近年來非常流行的誤解的影響。費(fèi)法援引了大量的管理研究結(jié)果來說明，被很多咨詢公司吹捧的神乎其神的一些薪酬管理理論和所謂最佳激勵(lì)實(shí)踐，實(shí)際上并沒有事實(shí)支持。其中兩條假設(shè)不但被人們普遍接受，而且對(duì)企業(yè)管理影響最大：1）針對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的激勵(lì)會(huì)提高績(jī)效；2）獲得經(jīng)濟(jì)收入是人們工作的主要目的。這兩條假設(shè)實(shí)際上都是極其片面的。這就是費(fèi)法總結(jié)的關(guān)于薪酬管理的第五種與第六種誤解。
　　你也許會(huì)問，難道基于個(gè)人業(yè)績(jī)的績(jī)效薪酬體系不是現(xiàn)代企業(yè)最普遍的實(shí)踐嗎？按個(gè)人績(jī)效支付薪酬不是既合理又公平又可以激勵(lì)人們努力工作嗎？費(fèi)法指出，這兩條原則本身其實(shí)并不錯(cuò)，問題是，其適應(yīng)條件極其苛刻：比如需要個(gè)人完成的任務(wù)是明確的；再比如每個(gè)人的產(chǎn)出和質(zhì)量可以很容易、很可靠地衡量；再比如完成任務(wù)靠得是個(gè)人努力而不依賴于團(tuán)隊(duì)協(xié)作，也不依賴于對(duì)個(gè)人來說不可控的外界環(huán)境（例如天氣、市場(chǎng)）等影響。問題是，如果上述條件（任務(wù)明確、容易監(jiān)控、無須協(xié)作、結(jié)果可控）都滿足的話，也就不需要組織和管理了，只要和員工作為勞動(dòng)力提供者直接簽訂市場(chǎng)合同就可以拍拍手完事大吉。
　　現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)之所以需要企業(yè)，就是因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)的復(fù)雜組織中，工作目標(biāo)（以及由此而來的考核標(biāo)準(zhǔn)）事先難于完全明確界定，每個(gè)人的個(gè)人產(chǎn)出和質(zhì)量也難于精確而可靠的衡量，工作績(jī)效的高低好壞結(jié)果并不完全受控于員工，而員工之間的分工協(xié)作也通常存在著錯(cuò)縱復(fù)雜的相互牽連與依賴。在這種條件下，希望通過越來越精細(xì)的KPI來解決人的激勵(lì)和組織管理問題只是一種幻想。費(fèi)法綜述了大量研究發(fā)現(xiàn)后總結(jié)說，大多數(shù)企業(yè)推行績(jī)效薪酬體系的效果是：績(jī)效考核占用了管理者大量的時(shí)間，而考核結(jié)果是上上下下誰都不滿意，人人怨聲載道。唯一受益的是管理咨詢公司，因?yàn)榭?jī)效考核體系的設(shè)計(jì)和推行給它們帶來巨大的業(yè)務(wù)需求和經(jīng)濟(jì)收入。
　　從這一角度來看，人力資源界所熟知的SAS實(shí)踐可以啟迪和拓寬我們對(duì)于激勵(lì)的思路。SAS的工資當(dāng)然是有競(jìng)爭(zhēng)性的，但是其薪酬體系的關(guān)鍵特點(diǎn)，既不是基于個(gè)人績(jī)效的報(bào)酬，也不是精準(zhǔn)的績(jī)效考核，而是平等與內(nèi)在激勵(lì)。SAS的案例經(jīng)常被宣講，其精髓不過如此。SAS的創(chuàng)始人古德奈特曾說過，“我們創(chuàng)辦時(shí)只有4個(gè)人，沒有雇主雇員之分，人人都是平等的。我們喜歡這種平等的環(huán)境。因此，我們決定對(duì)新招聘進(jìn)來的人也平等對(duì)待。既然我們自己希望有舒適的辦公室和使人快樂工作的環(huán)境，我們就對(duì)新進(jìn)員工也盡可能提供同樣的條件。”比如，在SAS每個(gè)人都有自己的獨(dú)用辦公室；而多數(shù)軟件企業(yè)，除了高管，其他人都必須在半開放的小欄板隔出的格子間里工作。
　　關(guān)于內(nèi)在激勵(lì)，SAS人力資源副總裁若索曾強(qiáng)調(diào)SAS的基本信條是輔導(dǎo)和教練，而不是監(jiān)督和控制。SAS認(rèn)為，對(duì)于優(yōu)秀人才來說，激勵(lì)主要是內(nèi)在的。只要招對(duì)了人，找到那些熱愛自己的工作的員工，給他們創(chuàng)造合適的環(huán)境，他們自然會(huì)積極工作的。外部的人為激勵(lì)的作用是有限的。因此，SAS沒有期權(quán)，銷售人員也沒有利潤(rùn)提成。SAS的高管認(rèn)為，采用利潤(rùn)提成，不會(huì)鼓勵(lì)銷售人員們真正關(guān)心客戶，也不利于建立與客戶的長(zhǎng)遠(yuǎn)良好關(guān)系。
　　SAS的第三條原則是注重長(zhǎng)遠(yuǎn)，包括企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和員工個(gè)人的長(zhǎng)期全面發(fā)展，而不是季度財(cái)務(wù)指標(biāo)。公司政策是每周工作35小時(shí)，這一政策與行業(yè)的普遍的長(zhǎng)時(shí)間工作截然不同。有人開玩笑說，微軟的“彈性工作制”是員工可以自己挑選在每天的哪1 8個(gè)小時(shí)工作。其結(jié)果是，在微軟，每一個(gè)程序員編寫的程序，要配備3個(gè)測(cè)試員來測(cè)試質(zhì)量問題。而在SAS，相應(yīng)的測(cè)試員要少得多。業(yè)內(nèi)共知，SAS為員工提供“神仙般的生活”，提供非常好的福利條件，包括幼兒園、附屬中小學(xué)，有三位專業(yè)醫(yī)生和六位護(hù)士、一位按摩師的企業(yè)診所。對(duì)于SAS的知識(shí)性員工來說特別重要的還有他們工作的自主權(quán)。SAS教育產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人波林說，如果我想做研究，SAS會(huì)給我機(jī)會(huì)；如果我想旅行，SAS會(huì)給我機(jī)會(huì)；如果我想發(fā)表，SAS會(huì)給我機(jī)會(huì)。當(dāng)然，本人要提出設(shè)想和創(chuàng)意。在SAS，我們相信個(gè)人的創(chuàng)造性和首動(dòng)精神。一個(gè)事事都需要上級(jí)指示的人，在SAS是生存不了的。SAS還要把這種神仙般的日子復(fù)制到公司在其他國(guó)家的運(yùn)作（比如中國(guó)），《首席人才官》2008年5月刊有詳細(xì)報(bào)道，在此不贅述。
　　知易行難，對(duì)諸如SAS這般“另類”的公司，大家更多是作為談資，敢于效法的只有g(shù)oogle之類的少數(shù)吧。畢竟KIP們看上去更理性，也似乎更好“控制”。不過，費(fèi)法的文章是12年前寫的。我查了一下，1998年SAS的銷售額是7.8億美元，5 0 0 0多名員工。2 0 0 9年，SAS的銷售額為2 3 . 1億美元，比1998年翻了3番，員工也增長(zhǎng)到1.2萬多人。2010年1月21日，《財(cái)富》雜志發(fā)表了全美“100家最值得為之工作的企業(yè)”榜單：SAS名列第一。

標(biāo)簽：薪酬管理

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