多層次綜合運用績效考評結(jié)果

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多數(shù)企業(yè)對績效考評既愛又恨。
　　愛它是因為績效考評是一個時尚的管理工具，領(lǐng)先企業(yè)都在用，甚至于有企業(yè)還企圖“一考百了”，用考評代替一切管理手段；恨它是因為開始時轟轟隆隆，運行時流于形式，考評期末時要么不了了之，要么把考評結(jié)果只是用于罰款，扣罰工資，大幅降低承諾獎金，省下一分是一分。其結(jié)局都是虎頭蛇尾，勞民傷財，怨聲載道，讓企業(yè)上上下下都談“考”色變，視“考評”為畏途。
　　績效考評在企業(yè)聲譽不佳原因眾多，有考評目的不純，考評理念落伍，指標(biāo)設(shè)計不合理，指標(biāo)目標(biāo)值偏差大，原始數(shù)據(jù)收集難等原因。還有一個重要原因就是考評結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)，導(dǎo)致績效管理循環(huán)無法持續(xù)。
　　所以，企業(yè)需要從結(jié)果導(dǎo)向的角度出發(fā)重新審視績效管理問題，如何多層次綜合運用績效考評結(jié)果，以促進(jìn)企業(yè)績效管理水平的提升。
　　多層次運用績效考評結(jié)果
　　企業(yè)需要多層次運用績效考評結(jié)果。企業(yè)要對企業(yè)層面的績效、高層管理人員的績效考評結(jié)果、中層管理人員的績效考評結(jié)果、基層管理人員的績效考評結(jié)果、員工的績效考評結(jié)果根據(jù)其不同特性分別予以應(yīng)用。
　　企業(yè)績效主要運用于戰(zhàn)略審視、年度工作目標(biāo)、企業(yè)關(guān)鍵能力培育等方面。
　　高層管理人員的績效考評結(jié)果主要運用于獎金提取、薪酬調(diào)整、中長期激勵、素質(zhì)模型、績效考評指標(biāo)變動及其任職調(diào)整等方面。
　　中基層管理人員的績效考評結(jié)果主要運用于獎金分配、薪酬調(diào)整、中期激勵、培訓(xùn)與發(fā)展、素質(zhì)模型、績效考評指標(biāo)變動及其職務(wù)變動等方面。
　　員工績效考評結(jié)果主要運用于獎金分配、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)與開發(fā)、素質(zhì)模型、績效考評指標(biāo)變動、崗位調(diào)整及勞動關(guān)系管理等方面。
　　綜合運用績效考評結(jié)果
　　綜合運用績效考評結(jié)果要求企業(yè)分別從戰(zhàn)略目標(biāo)審視、年度目標(biāo)計劃制定、人力資源管理、制度建設(shè)及企業(yè)文化等方面系統(tǒng)地運用，不是單一地運用于工資扣罰或獎金分配而浪費掉企業(yè)耗費大量人力物力而產(chǎn)生的績效考評結(jié)果。
　　那么如何才能綜合運用績效考評結(jié)果？
　　首先是戰(zhàn)略目標(biāo)審視：根據(jù)年度企業(yè)績效考評結(jié)果，對照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的年度分解標(biāo)準(zhǔn)值，審視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度，分析其關(guān)鍵原因，作為企業(yè)戰(zhàn)略質(zhì)詢及戰(zhàn)略調(diào)整的重要信息輸入，也是企業(yè)年度目標(biāo)計劃制定的重要依據(jù)。尤其是戰(zhàn)略地圖中的各個關(guān)鍵成功因素及其所對應(yīng)的戰(zhàn)略主題，是否需要進(jìn)行重新篩選與定位，并將結(jié)果就應(yīng)用于下一年度戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略主題、關(guān)鍵成功因素的確定。
　　其次是人力資源管理運用：績效考評結(jié)果主要運用于人力資源規(guī)劃、薪酬管理（獎金分配、薪酬級檔調(diào)整）、員工激勵、培訓(xùn)與發(fā)展、素質(zhì)模型、績效考評指標(biāo)變動及其崗位調(diào)整等方面。
　　人力資源規(guī)劃方面。根據(jù)結(jié)果的不同，對的后備人才中的人選進(jìn)行調(diào)整，并對人力資源質(zhì)量的結(jié)構(gòu)性調(diào)整提供參考；連續(xù)幾年業(yè)績優(yōu)秀，將其列為重點后備人才，相應(yīng)對接班人計劃、人力資源配置與接替計劃進(jìn)行調(diào)整。
　　薪酬管理主要有獎金分配和薪酬級檔調(diào)整兩個方面。獎金分配的依據(jù)是崗位系數(shù)、部室績效考評結(jié)果（轉(zhuǎn)化為部室績效系數(shù)）及個人績效考評結(jié)果（轉(zhuǎn)化為個人績效系數(shù)）。個人獎金=總獎金池×（個人崗位系數(shù)÷公司全部崗位系數(shù)之和）×（部室績效系數(shù)÷公司全部部室績效系數(shù)之和）×（個人績效系數(shù)÷公部室全部個人績效系數(shù)之和）；對薪酬級檔調(diào)整方面，對各崗位序列內(nèi)同類人員考核結(jié)果進(jìn)行強制分布，年度考核優(yōu)秀（考核分在90（含）以上）的崗位系數(shù)晉升一個檔級；連續(xù)二年年度考核不合格的員工崗位系數(shù)降一個檔級。但有一個薪酬調(diào)整約束：員工工資的在同級內(nèi)的晉檔不得超過所在級別的最高檔別，即若目前工資檔別已經(jīng)達(dá)到相應(yīng)級別的最高檔，則工資檔別不再變動，企業(yè)可以考慮給予一次性獎勵。
　　員工激勵方面。根據(jù)結(jié)果的不同，在原有員工激勵需求明確的基礎(chǔ)上，可以對員工激勵的程度進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
　　培訓(xùn)與發(fā)展方面。根據(jù)結(jié)果的不同，在原有員工培訓(xùn)與發(fā)展需求明確的基礎(chǔ)上，可以對員工培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)進(jìn)度及培訓(xùn)預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。連續(xù)幾個業(yè)績優(yōu)秀人員，可以考慮對其職業(yè)生涯設(shè)計進(jìn)行調(diào)整，列入后備人才庫。
　　素質(zhì)模型方面。業(yè)績優(yōu)秀者所具備的素質(zhì)本身就是企業(yè)素質(zhì)模型建立的依據(jù)。每年還需要定期根據(jù)績效考評結(jié)果對素質(zhì)模型進(jìn)行反饋與調(diào)整。
　　績效考評指標(biāo)變動方面。根據(jù)結(jié)果的不同，需要對各個層面的績效考評指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，已經(jīng)連續(xù)考評良好的一些指標(biāo)，可以淘汰一些，一些指標(biāo)結(jié)果不良的方面，需要增加一些前置性指標(biāo)。同時，還要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部情況及績效考評結(jié)果而對目標(biāo)值進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
　　崗位調(diào)整方面。根據(jù)勞動合同及相應(yīng)崗位管理制度，對結(jié)果優(yōu)秀者進(jìn)行晉升、增加工作內(nèi)容或輪換其他重要崗位，對結(jié)果較差者給予轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)、待崗、辭退等處理。
　　第三是制度建設(shè)及企業(yè)文化建設(shè)方面的應(yīng)用。企業(yè)需要定期根據(jù)全部績效考評結(jié)果及考評實施過程遇到的問題，對企業(yè)相應(yīng)的管理制度，尤其是績效管理制度進(jìn)行重新審視并做出相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)績效與企業(yè)文化是相輔相成的關(guān)系，所以也需要根據(jù)企業(yè)績效結(jié)果及各層次績效考評結(jié)果對企業(yè)文化建設(shè)的成果進(jìn)行檢測與反省，以評估企業(yè)文化建設(shè)的實際效果。
　　當(dāng)然，除了以上提及三大方面的結(jié)果運用，一些企業(yè)還可以根據(jù)自身特點及一些特殊需要，而對績效考評結(jié)果進(jìn)行創(chuàng)造性地運用。
　　績效考評結(jié)果的綜合有效的運用關(guān)系到企業(yè)績效管理的成功，同時也是企業(yè)一年辛苦管理成果的多重增值應(yīng)用。如果運用得當(dāng)，一定會收到意想不到的管理成效。

標(biāo)簽：績效考評