案例分析：人力資源規(guī)劃

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     案例背景
　　“我覺得公司肯定有問題，但不是很清楚問題出在哪兒？”天成公司的總經(jīng)理伍先生困惑地對我們說。讓他焦慮的是，對于自己一手創(chuàng)建、已成一定規(guī)模的企業(yè)，現(xiàn)在卻越來越力不從心。
　　伍的秘書和其他的工作人員告訴記者，他們老板很忙很累，可公司內(nèi)部呈現(xiàn)的問題卻越來越多，對外的業(yè)務(wù)越來越吃力，員工們也開始有了不少的抱怨。
　　天成公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產(chǎn)企業(yè)，而在1996年創(chuàng)建天成的時候僅有50萬元資金和5個員工。8年的摸爬滾打，天成形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產(chǎn)規(guī)模一億多元。但隨著企業(yè)的“長大”，問題越來越多，內(nèi)部的人力管理、外部的市場、業(yè)務(wù)等等，伍作為總經(jīng)理開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。
　　提到創(chuàng)業(yè)時剛起步的天成公司，伍先生掩飾不住自豪。8年前，原在機(jī)關(guān)任職的伍先生憑著敏銳的商業(yè)意識，毅然離開機(jī)關(guān)，東拼西湊籌集了50萬元，帶領(lǐng)幾個親戚朋友成立了天成公司，經(jīng)營房地產(chǎn)項(xiàng)目。5個公司成員分別負(fù)責(zé)公司的財務(wù)、項(xiàng)目前期、工程管理、行政等事物。其中財務(wù)的負(fù)責(zé)人劉女士是伍的小姨，僅有基礎(chǔ)的會計常識。負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期開拓的江先生是他多年的好友，曾經(jīng)是一餐館的老板，僅接受過初中教育。
　　天成的飛躍式發(fā)展在1998年，當(dāng)時，伍先生憑著對市場的敏感性果斷決定投資征地，而那時天成所在的地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準(zhǔn)確的判斷、廣闊的市場、成功的運(yùn)作給天成公司帶來了較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進(jìn)行商品房的開發(fā)。隨后的幾年，伍先生開發(fā)的幾個樓盤項(xiàng)目都有較好的銷售業(yè)績。
　　隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，過去原有的五個部門也增加為十個部門，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。伍覺察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻總不能落實(shí)，“追究責(zé)任的時候，好像大家都有責(zé)任，每次都是大伙一塊自我批評一頓后，下次的規(guī)劃依然不能落實(shí)”?；貞浌境鮿?chuàng)的那兩年，他感到大家特別團(tuán)結(jié)，事實(shí)上，天成在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團(tuán)結(jié)和凝聚力度過的。但是現(xiàn)在，員工內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團(tuán)體，各部門甚至同部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一。讓他頗感郁悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質(zhì)較低，一方面員工對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系。
　　“公司在若干資源中最為稀缺的是人力資源。我們市僅有兩所普通高校，較高素質(zhì)的人力資源相對匱乏，外部人力資源的提供是一個困難。”伍自己也意識到，不解決人力資源的問題，公司的發(fā)展必然受阻。
　　近幾年來，隨著該地區(qū)房地產(chǎn)市場化運(yùn)作的加速，萬科、香港匯達(dá)等數(shù)十家實(shí)力雄厚的企業(yè)紛紛進(jìn)入該地區(qū)。與這些公司相比，天成公司的競爭優(yōu)勢在于低成本的土地開發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競爭對手的進(jìn)入，該市的房地產(chǎn)開發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內(nèi)推出，銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到天成公司固守的價格優(yōu)勢防線。
　　目前天成公司手中仍有約120萬平方米面積的待開發(fā)土地，伍先生犯難的是，別的當(dāng)家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額。
　　市場較大的供給差、欠缺的人力資源能力、出現(xiàn)越來越多的管理問題等，都在考驗(yàn)著伍和他的天成房地產(chǎn)公司。（文中公司及人名均為化名）
　　案例分析
　　咨詢顧問對這個項(xiàng)目進(jìn)行咨詢開始，首先對天成公司的組織和人力資源兩個方面進(jìn)行了分析和診斷：
　　在組織結(jié)構(gòu)方面，天成公司由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問題也都直接反應(yīng)到總經(jīng)理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面?；谶@種情況，咨詢顧問根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項(xiàng)目型的特性進(jìn)行了以下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議：
　　將原有職能部門劃分為三個職能中心：財務(wù)中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，并由三個副總經(jīng)理分管；機(jī)構(gòu)壓縮，減少指揮管理幅度，降低管理成本。過去天成公司有諸多管理層級，部門下設(shè)科級、科級下還有不同的分工，造成層級過多，指揮過長。經(jīng)過精簡后取消科一級機(jī)構(gòu)設(shè)置，全部壓縮到部門一級。原科級下的機(jī)構(gòu)，專業(yè)化相對較強(qiáng)的成立獨(dú)立的部門；將管理職能與業(yè)務(wù)職能分開，使管理職能及業(yè)務(wù)職能都形成專業(yè)化。
　　在戰(zhàn)略及組織的診斷結(jié)束后，顧問隨后進(jìn)行人力資源管理的診斷。通過發(fā)放的調(diào)研問卷的反饋顯示，大多數(shù)員工對于公司的人力資源工作不滿，主要表現(xiàn)在幾個方面：首先是人力資源規(guī)劃功能的缺失。缺少基于戰(zhàn)略的前提下對于現(xiàn)有人員的分析、預(yù)測、調(diào)整的動態(tài)規(guī)劃。造成公司“用人找不到，找到了用不好，想換動不了”的情況。
　　其次是公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理。天成公司在創(chuàng)業(yè)初期人員的薪酬都是由伍總經(jīng)理定，因此，薪酬沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，總經(jīng)理只是根據(jù)討價還價的結(jié)果來決定薪酬的多少，人治行為嚴(yán)重。隨著部門的增加，崗位的增多，薪酬的發(fā)放變得越發(fā)混亂，薪酬結(jié)構(gòu)只有基本工資和獎金，基本工資標(biāo)準(zhǔn)不一致無法體現(xiàn)公平性，而獎金更是由老總說了算，造成獎金“發(fā)也眾多人不滿，不發(fā)更多人不滿”的現(xiàn)象。
　　另外公司缺乏考核體系。天成公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何的考核依據(jù)，依靠家族成員的自覺性工作，然而隨著企業(yè)人員的增加，管理變得復(fù)雜，工作性質(zhì)也變得難以界定，對于不同人員多角度的考察，通過考評來擇優(yōu)淘劣就成了必不可少的工作?；谶@些問題，咨詢顧問在充分了解事實(shí)的基礎(chǔ)上，提出若干咨詢建議，包括人力資源制度的建立、招聘與使用中人員的測評、集團(tuán)人員的培訓(xùn)等，但這里主要介紹以下重點(diǎn)建議：
　　首先，進(jìn)行人力資源的規(guī)劃。在現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上對現(xiàn)有人員的素質(zhì)、能力進(jìn)行分析，并對于未來所需人員進(jìn)行預(yù)測，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。
　　其次，進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計。咨詢顧問根據(jù)天成公司的企業(yè)特性，在“公平薪酬，拉開差距，公證考評”的原則下，將集團(tuán)人員按職系進(jìn)行劃分，劃分出4～5個職系，從不同的員工中選取代表對崗位的重要性進(jìn)行打分，通過“薪點(diǎn)評價”的方法得出崗位重要性的排序。而崗位工資是整個薪酬體系的基礎(chǔ)，通過“第三方公證”的方式得出的排序是為員工認(rèn)同的。再將薪酬劃分成為可變和非可變兩種，在這兩類中進(jìn)行不同方式的設(shè)計。
　　另外，進(jìn)行考核體系的設(shè)計。咨詢顧問根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，設(shè)計傳統(tǒng)的“三態(tài)”考核方法和平衡記分卡結(jié)合使用的新模式。在考核的方法上采用傳統(tǒng)的對于業(yè)績、態(tài)度、能力的考核，而在指標(biāo)建立上又揉進(jìn)平衡記分卡的指標(biāo)模式。
　　解決方案
　　人力資源規(guī)劃的任務(wù)是預(yù)測企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀況，并采取相應(yīng)措施，確保企業(yè)在需要的時間和崗位獲得所需人選，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，并從一定程度上降低人力資源的成本。天成公司在多年的發(fā)展經(jīng)營中，對于管理，尤其是人力資源管理相對漠視，在企業(yè)產(chǎn)生眾多相關(guān)問題之后，企業(yè)高層才逐漸認(rèn)識到人力資源管理的重要性，在建立合理的人力資源管理體系前進(jìn)行人力資源規(guī)劃是必要的步驟。
　　在對天成公司進(jìn)行人力資源規(guī)劃時，咨詢顧問結(jié)合公司資料及發(fā)放問卷的反饋結(jié)果，設(shè)計規(guī)劃流程，基本分為四個步驟：第一步是擺出現(xiàn)有人員的結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)初步認(rèn)識問題；第二步是對于企業(yè)的人員需求進(jìn)行預(yù)測分析；第三步是對于內(nèi)外部供給進(jìn)行預(yù)測分析；第四步是經(jīng)過綜合平衡后制定措施和計劃（具體流程見圖一）。（略）
　　整個人力資源規(guī)劃的過程始終是回答和解決問題的過程。需要制定者回答下面問題：我們現(xiàn)在的人員結(jié)構(gòu)是什么樣？我們未來的人員結(jié)構(gòu)是什么樣？我們最需要哪些人？我們怎么找到這些人？我們怎樣才能讓這些人發(fā)揮才能？怎樣才能使人員為企業(yè)創(chuàng)造最大效益等等。
　　因此規(guī)劃的第一步要對現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析：
　　根據(jù)資料顯示從人員分布上看天成公司現(xiàn)有人員157人，高層管理人員8人，占全員的5%；中層管理干部及管理人員有74人，占全員的47%；其他技術(shù)工人75人，占全員的47%。從人員分布的結(jié)構(gòu)上看中層管理機(jī)構(gòu)相對過大，其形成的原因是在公司對于人員的引進(jìn)沒有控制前，公司各領(lǐng)導(dǎo)安排了許多自己的親戚、熟人等等，多數(shù)都沒有完全發(fā)揮出作用，而辭退又礙于情面。而根據(jù)統(tǒng)計慣例和工作分析，按一個中層可以領(lǐng)導(dǎo)和控制15～20名員工計算，有10名左右的中層足夠，再由于企業(yè)特性和工作的不熟練人員增加一倍，中層管理人員數(shù)量在20人左右就基本合適。
　　從學(xué)歷教育看天成公司沒有碩士及以上人員，本科學(xué)歷10人，占全員的6%；大、中專學(xué)歷40人，占全員25%，其他為中學(xué)學(xué)歷，占全員68%。而在公司高層中只有4人接受過高等教育，在中層管理干部中有35人接受過大中專教育，占中層管理干部的47%。人員素質(zhì)相對偏低是影響天成公司將來發(fā)展的一大障礙。提高全員的素質(zhì)，尤其是管理素質(zhì)，是提高管理水平的重要內(nèi)容。
　　從年齡結(jié)構(gòu)上看天成公司，30歲及以下人員98人，占全員的62%；30～38歲人員46人，占全員的29%；38～48歲人員9人，占全員5%；48歲以上占2%。交叉分析中高層領(lǐng)導(dǎo)的平均年齡在31歲。從年齡結(jié)構(gòu)看人員年齡較輕，對于組織的穩(wěn)定性有一定的影響，但同時有一定可培養(yǎng)、可挖掘的潛力。
　　第二步是對于企業(yè)人員需求進(jìn)行預(yù)測。天成公司在未來2～3年內(nèi)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，總?cè)藬?shù)將由現(xiàn)在的157人減少至90人～100人左右。其中中層管理人員將由現(xiàn)在的74人減少至34人。管理部室由原來5個將增加為8個，需要增加5個中高層領(lǐng)導(dǎo)。需要剝離一個分工廠，技術(shù)人員維持不變。整體素質(zhì)要求達(dá)到50%以上的人接受過同等大、中專以上教育，總體看來集團(tuán)的需求狀況是發(fā)展的同時，精減、替換人員。
　　第三步是對于人員的供給進(jìn)行預(yù)測分析。對于人員供給有直接影響的有企業(yè)內(nèi)、外部的環(huán)境，影響外部人員供給的主要因素有行業(yè)因素和地區(qū)性因素。正常情況下影響企業(yè)內(nèi)部供給主要是人員的病休、升遷、解聘、主動離職等因素。前面我們講過天成公司所處的區(qū)域只有為數(shù)不多的幾所高校，外部人才供給相對匱乏，因此人才需求主要依靠企業(yè)內(nèi)部解決。內(nèi)部人員供給預(yù)測主要使用方法有員工調(diào)查法、人員接替法和馬爾可夫法等。而馬爾可夫法在員工流動基本固定不變的情況下使用效果較好，對于變化性較大的企業(yè)有一定的局限性。因此咨詢顧問采取實(shí)用性較強(qiáng)的人員接替法（見圖二）。（略）
　　人員接替法是通過建立人員接替圖表，對重要人員進(jìn)行基本檔案建立，其中注明該員工的主要職位及基本業(yè)績，并著明其可升遷、調(diào)任的相關(guān)職位。這樣可以清楚地看到后備人員的接替，并清晰地了解到人員的供給狀況。另外，可制成人員接替表，在人力資源部進(jìn)行存檔，在今后的人力資源管理中具有較強(qiáng)的實(shí)用價值。咨詢顧問同樣按照第二步的做法，在現(xiàn)有人員檔案的基礎(chǔ)上對天成公司各重要職位進(jìn)行整體評估，并將沒有替代人員的崗位進(jìn)行統(tǒng)一得出結(jié)果。
　　結(jié)果顯示天成公司在未來2～3年內(nèi)在完成企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，有人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、人力資源中心、企管監(jiān)督中心、財務(wù)中心、置業(yè)部、物業(yè)管理部、項(xiàng)目策劃部等8個部門12個重要職位，主要為中高級的管理人員、中高級的技術(shù)人員難以供給，因此需要通過外部引進(jìn)，但主要依靠內(nèi)部的培養(yǎng)。
　　第四步是經(jīng)過綜合平衡后制定措施和計劃。在對天成公司的人員進(jìn)行了供求分析后，咨詢顧問需要對分析結(jié)果進(jìn)行綜合的平衡。綜合平衡的目的是檢查分析與實(shí)際之間的距離和矛盾，特殊情況可以在事實(shí)基礎(chǔ)上柔性處理。
　　最后咨詢顧問根據(jù)上面的分析，形成人力資源規(guī)劃方案，該方案重點(diǎn)內(nèi)容包含現(xiàn)有人力資源狀況的分析和在戰(zhàn)略目標(biāo)下對未來人力資源的狀況的預(yù)測分析，還有具體規(guī)劃內(nèi)容。規(guī)劃內(nèi)容要有明確的計劃性，包括具體的時間、負(fù)責(zé)人、檢查人以及基本預(yù)算等等，以使得該規(guī)劃具有一定的可執(zhí)行性。
 

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