績效管理：經(jīng)濟危機下，路應該怎么走？

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　　根據(jù)《財富》雜志（1999年）的一項調查顯示，“有超過70％的企業(yè)失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執(zhí)行的不到位”。由于戰(zhàn)略管理引入我國的時間還不長，因此，相當一部分企業(yè)的績效考核指標的選取缺乏同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系，企業(yè)績效考核資源未能得到充分挖掘。
　　績效考核是一個很好的工具，但是，當公司管理者不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略目標與他們日常的營運活動聯(lián)系起來，不能意識到績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的內在聯(lián)系，當然就不能推動公司戰(zhàn)略的成功實施。由于績效指標不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充分相連，也不能真實和全面地度量各工作團隊及員工的實際工作績效，因而也就不能準確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。

　　出現(xiàn)泡沫績效的另一個原因就是績效考核與企業(yè)文化的脫節(jié)。任何管理工具和模式的導入，都必須首先適應企業(yè)的文化。然后再在融合中改進企業(yè)的文化。

　　績效考核是一個不錯的外來工具，當績效考核的原則與指標與企業(yè)文化出現(xiàn)沖突時，對企業(yè)文化的破壞是顯而易見的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，犧牲的是公司的長期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時期，公司內流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來”，員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。然而，當索尼公司的績效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神、團隊精神和挑戰(zhàn)精神時，其永續(xù)發(fā)展的動力消逝了。

　　績效考核的導向性是通過績效指標來實現(xiàn)的，績效指標是績效考核中的考核要素與考核內容，即確定的是績效考核“考什么”的問題。績效考核要保證實現(xiàn)戰(zhàn)略導向，實際上就是通過績效指標的設定來反映出導向的。為了保證績效考核的戰(zhàn)略導向，績效指標的設計應符合以下條件：分出評價層次，抓住關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，KPI）。

　　績效考核必須要從員工的績效特征中定性出關鍵成功因素（CriticalSuccessFactors，CSF），然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標能有效檢測這些定性因素，從而確立有效量化的關鍵績效指標。

　　考核指標要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。績效考核一定要從企業(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用；考核指標要重視對學習創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。

　　績效考核是一個工具，這一工具在企業(yè)能否落地生根，得到考核者和被考核者的認可并產(chǎn)生其管理價值，必須與企業(yè)的實際情況相結合。企業(yè)的戰(zhàn)略、物質資源和人員素質是績效考核運轉的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應公司的企業(yè)文化。

　　成功的企業(yè)很注重績效管理和企業(yè)文化的和諧統(tǒng)一，阿里巴巴就是價值觀和績效注意結合的佼佼者。在外界看來，阿里巴巴似乎是一個績效狂人，有著嚴格甚至苛刻的績效管理。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業(yè)績的，并不只是苛刻的績效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

　　績效考核結果與員工薪酬等級直接掛鉤，企業(yè)希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，但是，績效考核的另一個重要功能，即職業(yè)發(fā)展功能被忽視了。

　　一方面，績效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營效益，或者當企業(yè)經(jīng)營效益不好時，可以分擔部門經(jīng)營風險。

　　另一方面，績效考核結果與員工職業(yè)發(fā)展結合起來，可以有效實現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機結合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運”的企業(yè)文化。