人力資源管理：績效考核應該如何考

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

    績效考核就像一把"雙刃劍",企業(yè)需要它的管理支援,但更應該在實施前以審慎的態(tài)度考察自身是否具備導入績效考核體系的基本條件,否則這項原本對企業(yè)十分有價值的工作也會帶來很大的負效應.浙江某制藥企業(yè)在改制後,力圖用現(xiàn)代管理方法為企業(yè)注入活力,老總本人在叁加多次績效管理研修班後,對績效考核工作有了不少想法和感覺,決定在企業(yè) 力推績效考核工作,可是推行沒多久就發(fā)現(xiàn)每次的考核結果根本拉不開差距,得分不是優(yōu)就是良,誰也不愿意得罪人.於是,老總要求必須拉開層次,提出用末位元淘汰的負激勵手段,結果到了年底原來每年一次的員工選優(yōu)總結大會就成了評差淘汰大會了,企業(yè)內(nèi)部的人際關系一下子降到冰點,員工之間人人自危、相互猜疑、相互指責,管理層也只能花費大量的精力去處理考核所帶來的怨言和糾紛.企業(yè)出現(xiàn)這樣的問題往往并不在於績效考核本身,而關鍵是沒能準確把握績效考核的導入時機,也就是說,企業(yè)并不是在任何狀態(tài)下都可以實施績效考核的,而必須具備一定的條件和基礎,從人力資源管理和組織發(fā)展的整體系統(tǒng)中去把握績效考核工作.

    選準最佳導入時機

    在創(chuàng)業(yè)的時候,企業(yè)關注的焦點主要是其外部經(jīng)營工作,努力創(chuàng)造有利於自身生存和發(fā)展的良好市場環(huán)境,而此時的內(nèi)部管理相對而言就比較簡單.尤其是在創(chuàng)業(yè)初期,人員數(shù)量較少,組織結構簡單,每個員工對企業(yè)的貢獻大小顯而易見,因此對員工相對價值的評價就不需要非常復雜的手段,此時的工資發(fā)放權也主要是牢牢控制在企業(yè)老板手中.當企業(yè)進一步發(fā)展,員工人數(shù)不斷增多,組織結構不斷壯大,企業(yè)老板無法再去認識每個員工,更不可能去清晰評價每個員工對企業(yè)的相對價值,老板再也不可能根據(jù)自己的判斷去親自發(fā)放員工工資了,這時就需要將他手中的工資發(fā)放權轉移出來,轉移到人力資源管理職能部門,而人力資源管理部門又憑什麼代表老板的意志來判斷每個人的價值大小呢?這就需要在組織內(nèi)部制定出既能夠代表企業(yè)高層價值取向又可以得到組織成員公認的價值評價體系,以一套理性的管理權威來取代原有的老板個人權威,使企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期的人治逐漸走向法治.因此,我們認為,績效考核實施的最佳時機應該是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)走向發(fā)展進入快速成長期的階段,并且其實施的成功與否將直接關系到企業(yè)是否能順利越過管理陷阱得以持續(xù)性的健康發(fā)展.

    成功實施必備條件

    企業(yè)在明確績效考核導入時機後,還需要考察確保其成功實施的幾項必備條件.我們往往說一件事獲得成功需要"天時、地利、人和",那麼對於績效考核而言,我們也可以把它成功實施的前提條件歸納為"天、地、人"三個方面.

    天時:明確的戰(zhàn)略方向,有效的目標管理體系

    企業(yè)進入快速成長期後,是否能夠把握住成功之道,制定出清晰的戰(zhàn)略方向,將直接決定績效考核是否能夠有的放矢,達到改進績效的有效作用.績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要手段,而績效考核的指標分解過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標在組織框架內(nèi)邏輯分解的過程,因此,如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略意識,或者企業(yè)的戰(zhàn)略目標含糊不清,那麼必然導致績效考核失去明確的指向性,這樣的考核體系其效果也將大打折扣,因為它根本無法聚焦作用於企業(yè)的整體發(fā)展目標.

    企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略導向,還必須建立一套完整有效的目標管理(MBO,Management By Object)體系,目標管理和績效考核是一對孿生姊妹,是企業(yè)管理PDCA完整回圈中必不可少的兩個部分.通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標在組織框架內(nèi)的層層分解,不僅可以明確各業(yè)務單元的關鍵結果領域(KRA,Key Result Area),而且只有將動態(tài)發(fā)展的目標分解體系結合各崗位的靜態(tài)職責體系,才能制定出各部門、各崗位在各考核期內(nèi)的關鍵績效指標(KPI,Key Performance Index)及其權重.因此,績效考核的順暢運行必須和目標管理體系相配套,同樣,目標管理體系的最終效果也將依賴於績效考核的運行狀況.

    人和:"上下同欲者勝"

    績效考核的實施首先要得到高層的支援,甚至需要相關高層人員的直接介入和推動,因為一個好的績效考核方案是一定要體現(xiàn)高層的價值取向的.同時,在績效考核導入的過程中,要做大量的"轉變促成"工作,讓所有的考核者和被考核者都能認同考核的基本管理理念,在態(tài)度和行動上積極配合,以確保和促成方案的成功實施.只有當大多數(shù)員工都能認識到績效考核對企業(yè)和自身的價值的時候,企業(yè)內(nèi)部就會形成愿意接受考核的氛圍,績效考核方案本身才能真正達到"上下同欲者勝"的良好運行狀態(tài).
    
    地利:有效的基礎是規(guī)范化管理平臺

    企業(yè)在快速成長期的時候,都會感受到內(nèi)部管理能力對外部市場擴張帶來的瓶頸和制約,我們把這種現(xiàn)象叫做快速成長期的管理陷阱,中國很多企業(yè)就是在這個階段過不了關,結果都各領風騷三五年又紛紛"屬螃蟹的,一紅就死".究其原因,往往是因為企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的基礎規(guī)范化管理平臺,職責界定不清、流程運行不暢、規(guī)范執(zhí)行不力,成為快速成長型企業(yè)的管理通病.如果不能治理這些問題,即使再好的績效考核方案,也就如同一輛跑車是無法在擁擠不堪的巷道內(nèi)發(fā)揮性能一樣.比如,如果企業(yè)沒有花大力氣去進行工作分析編制職位說明書,以明確各部門、各崗位職責體系的話,那麼將無法通過對各崗位的工作產(chǎn)出分析提煉出關鍵績效指標.再比如,如果企業(yè)沒有對核心業(yè)務流程進行優(yōu)化甚至再造的話,將無法把一項綜合關聯(lián)型的績效指標在不同的部門和崗位間進行合理分解.

    企業(yè)的人力資源管理是個完整的體系,我們不能將各項工作隔離開來,也不可以機械地使各項工作齊頭并進,而必須在充分考慮各項工作相互之間邏輯性的前提下,按部就班地加以開展運行.績效考核在人力資源管理體系中屬於激勵范疇,作為一項比較重要的工作,需要企業(yè)能夠先期完成組織結構設計、工作職責分析、業(yè)務流程優(yōu)化、管理規(guī)范制定等工作,以作為其順暢運行的基礎性管理平臺保障.