杰克-韋爾奇：領(lǐng)導(dǎo)們，你們錯(cuò)了！

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我們經(jīng)常說人力資源應(yīng)當(dāng)是一家企業(yè)中最強(qiáng)大的組成部分。那么，為什么在現(xiàn)實(shí)中人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)展造成的影響反而經(jīng)常是負(fù)面的呢？

那是因?yàn)槿肆Y源常常會(huì)走向兩個(gè)極端，要么被搞成了爾虞我詐的角斗場(chǎng)，要么變成了不被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視的純擺設(shè)。我們?cè)谶^去的5年里走訪了大量的企業(yè)，如果說我們?cè)谧咴L過程中有所收獲的話，那就是我們認(rèn)為人力資源很少能夠發(fā)揮出它應(yīng)用的作用。

更加令人無語的是，大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并不想改變那種狀況。

實(shí)際上，人力資源應(yīng)該是每一家企業(yè)的關(guān)鍵部門。還有什么比誰被升遷和誰被掃地出門等人事變動(dòng)更重要的呢？商場(chǎng)如賽場(chǎng)，與所有的比賽一樣，能夠讓最佳的人才各展所長(zhǎng)并且彼此合作的團(tuán)隊(duì)才能在比賽中獲勝，就是這么簡(jiǎn)單。

但是你可能永遠(yuǎn)也不知道這一點(diǎn)，因?yàn)楝F(xiàn)在的企業(yè)都是首席財(cái)務(wù)官掌握大權(quán)，而人力資源主管退居幕后的狀況。這是毫無意義的。比如，如果你是波士頓紅襪隊(duì)的老板，你會(huì)跟球隊(duì)會(huì)計(jì)到處閑逛還是跟隊(duì)員人事主管打成一片？

確實(shí)，會(huì)計(jì)可以告訴你球隊(duì)的財(cái)務(wù)狀況。但是只有隊(duì)員人事主管才知道如何才能贏得比賽，每一名隊(duì)員各有什么優(yōu)勢(shì)，以及到哪里才能找到合適的人才去填補(bǔ)人才缺口。

幾年前我們前往墨西哥城參加一項(xiàng)與人力資源有關(guān)的會(huì)議，與會(huì)的有5000多名人力資源專家，我們?cè)诖髸?huì)上提出一個(gè)問題：“你們中有多少人曾經(jīng)在人力資源主管與首席財(cái)務(wù)官地位同等重要的企業(yè)工作過？”經(jīng)過了一段可怕的沉寂后，只有不到50個(gè)人舉起了手。

從那時(shí)開始，我們就一直在研究為什么人力資源會(huì)被邊緣化到如此嚴(yán)重的程度。正如上文所述，現(xiàn)在至少有兩種極端的惡劣行為。

如果人力資源主管掌管了員工們的升遷大權(quán)的話，就可能會(huì)出現(xiàn)前一種極端情況。在那種情況下，人力資源部門其實(shí)有著極大的權(quán)力，但是對(duì)于一家企業(yè)來說反而是有害的，因?yàn)槟峭ǔ?huì)導(dǎo)致最佳人才不堪宮斗而黯然離去。

另一種極端現(xiàn)象同樣也很普遍。在第二種極端情況下，人力資源部門完全發(fā)揮不了積極的作用，只能干一些雞毛蒜皮的小事比如組織野餐會(huì)，發(fā)布一些不咸不淡的新聞稿，死摳各項(xiàng)規(guī)章制度而把所有人逼瘋等等。這主要是因?yàn)樗麄儧]有什么權(quán)力，他們必須和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)配合，一個(gè)唱紅臉，一個(gè)唱白臉。

那么，領(lǐng)導(dǎo)人還如何解決這個(gè)問題呢？首先要從任命人力資源部門的主管著手。人力資源部門的主管絕不能擁有過大的權(quán)力，而應(yīng)該是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人絕佳的同盟者，他們必須是德高望重的人。實(shí)際上，人力資源部門內(nèi)部也應(yīng)該有明確的分工：必須有人做牧師的工作，聽取員工們的心聲和抱怨但事后絕不能打擊報(bào)復(fù)；同時(shí)還必須有人做父母的工作，愛護(hù)和幫助員工。

這種“牧師加父母”的分工模式可以在人力資源部門內(nèi)建立起來，但是通常他們會(huì)在職業(yè)生涯中經(jīng)營(yíng)著一些什么，比如一家工廠或是一個(gè)部門。他們會(huì)了解具體的業(yè)務(wù)，包括內(nèi)部經(jīng)營(yíng)模式、發(fā)展的歷史、面臨的各種壓力和人們思想中隱藏的階層觀念等等。他們以剛正不阿而著稱，憑借著他們的洞察力和廉潔正直，他們贏得了企業(yè)所有人的信任。

但是人力資源部門的“牧師”們和“父母”們并不僅僅能夠讓員工們感覺溫暖。他們還可以通過一個(gè)嚴(yán)格的評(píng)估系統(tǒng)來提高公司的經(jīng)營(yíng)效率，那個(gè)評(píng)估系統(tǒng)可以讓每一個(gè)員工都知道自己的位置，他們還可以象薩班斯法案合規(guī)性官員那樣去嚴(yán)格地監(jiān)控那個(gè)系統(tǒng)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還必須確定人力資源部門能夠發(fā)揮出兩個(gè)其他的重要作用。它應(yīng)該能夠建立起有效的機(jī)制，比如資金、認(rèn)可和培訓(xùn)等，以激勵(lì)和挽留人才。它還應(yīng)該能夠迫使企業(yè)去面對(duì)和處理最緊張的關(guān)系，比如參加了各種工會(huì)的員工和經(jīng)常搗蛋的員工等等。

現(xiàn)在，想想你的人力資源部門對(duì)企業(yè)造成的負(fù)面影響，這種高強(qiáng)度的人力資源活動(dòng)可能聽起來象白日夢(mèng)一樣不可信。但是由于大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人宣稱人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，這不應(yīng)該只是白日夢(mèng)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該言出必行，讓人力資源部門去做他們應(yīng)該做的事：將員工管理提高到與財(cái)務(wù)管理同等重要的地位上去。畢竟人才是比賽獲勝的關(guān)鍵，還有什么比人才更重要呢？