可操作的人才測(cè)評(píng)體系是什么樣子的

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人才是我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的第一資源，是第一活躍因素。企業(yè)進(jìn)行人才測(cè)評(píng)體系是分析出普通人與優(yōu)秀人才的重要過(guò)程，稱為人才測(cè)評(píng)體系。人才測(cè)評(píng)體系過(guò)程是一定時(shí)期人才政策導(dǎo)向的制度體現(xiàn)，也是人才政策得以落實(shí)的手段。

華為任正非提出過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)：一個(gè)企業(yè)要想生存，人才合格是基礎(chǔ)，要想壯大，評(píng)價(jià)體系是前提。其核心思想是在說(shuō)企業(yè)中人員不合格則制定的相應(yīng)目標(biāo)無(wú)法完成，也就不能生存下去。如果不能衡量評(píng)價(jià)人才，也就無(wú)法管理，而企業(yè)人才的評(píng)價(jià)體系發(fā)生錯(cuò)誤，則會(huì)帶來(lái)導(dǎo)向問(wèn)題。

目前，企業(yè)人才測(cè)評(píng)體系還存在一些問(wèn)題，

第一，不科學(xué)。目前，技術(shù)職稱、行政職務(wù)仍是評(píng)價(jià)人才的主要手段，學(xué)歷、資歷仍在干部選拔、收入分配中起著重要作用。“干多干少一個(gè)樣”，難以激發(fā)人才的積極性。

第二，不系統(tǒng)。某些企業(yè)的人才測(cè)評(píng)體系可能只有一兩個(gè)方面，并未形成完整的人才測(cè)評(píng)體系。

第三，針對(duì)性不強(qiáng)。不同崗位的員工，評(píng)價(jià)的內(nèi)容也應(yīng)該有所差別，不能混為一談。如果“一視同仁”，可能無(wú)法突出員工的優(yōu)勢(shì)，也無(wú)法獲得準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)結(jié)果。

德魯克先生曾說(shuō)過(guò)企業(yè)在選拔管理者的時(shí)候，大約有1/3個(gè)是準(zhǔn)確的。我們?cè)谠u(píng)價(jià)一個(gè)候選人的時(shí)候，究竟是應(yīng)該遵從自己的直覺(jué)還是按照人才測(cè)評(píng)體系呢?

可操作的人才測(cè)評(píng)體系可以分為以下四個(gè)評(píng)價(jià)：

第一：入職前評(píng)價(jià)，即上崗評(píng)價(jià)。主要評(píng)價(jià)的是人員的個(gè)性特點(diǎn)，入職前評(píng)價(jià)是對(duì)人員是否能夠滿足基本上崗需要的評(píng)價(jià)，是入門(mén)的門(mén)檻評(píng)價(jià)，通過(guò)最低的任職資格進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以采用一些人事測(cè)評(píng)的方法，對(duì)基層員工的能力素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、個(gè)人特質(zhì)等全方面評(píng)價(jià)來(lái)判斷人員是否能否勝任工作。

第二：任職資格評(píng)價(jià)。明確員工個(gè)人的方向、明確個(gè)人的方向，優(yōu)勢(shì)，配套的責(zé)任所在。眾所周知，員工入職前的最后一道程序是去醫(yī)院進(jìn)行體檢，而HR還可以借助一些測(cè)評(píng)工具對(duì)員工進(jìn)行“心理體檢”。性格可以反映出人心理的習(xí)慣性反應(yīng)，從一些行為模式和心理素質(zhì)上可以解讀出員工的性格和行為更偏向于哪個(gè)方面，員工的優(yōu)勢(shì)在何處，可能更適合于什么工作。

第三：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。即同崗位中如何進(jìn)行多勞多得的評(píng)價(jià)。在選取評(píng)價(jià)指標(biāo)方面，要選取跟企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)相符，易量化的指標(biāo)，遵循“相同范圍、同一口徑”的原則。例如摩托羅拉制定的就是“論功定酬”的薪金原則，依此展開(kāi)了公平、公正、公開(kāi)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。對(duì)于直接從事生產(chǎn)的員工，由主管每個(gè)月統(tǒng)計(jì)其工作量、質(zhì)量、效率并進(jìn)行打分。對(duì)于非生產(chǎn)性員工，則根據(jù)他們完成半年工作計(jì)劃的程度來(lái)確定得分。這種多勞多得的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度調(diào)動(dòng)了員工的積極性，也體現(xiàn)了報(bào)酬分配的公平競(jìng)爭(zhēng)原則。在摩托羅拉，員工可以通過(guò)不斷提高業(yè)績(jī)水平而獲得加薪機(jī)會(huì)。無(wú)獨(dú)有偶，PC巨頭聯(lián)想提倡“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”，重業(yè)績(jī)而不重資歷，員工收入直接與業(yè)績(jī)掛鉤，并且實(shí)行“末位淘汰制”，如果在考核中進(jìn)入了最末的層次，也就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)，這樣給每個(gè)員工一定的壓力。

第四：價(jià)值評(píng)價(jià)。在企業(yè)完成以上三個(gè)評(píng)價(jià)后價(jià)值評(píng)價(jià)是未來(lái)組織進(jìn)行評(píng)價(jià)的發(fā)展方向。評(píng)價(jià)指標(biāo)需要數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)不能代替決策，它不能自動(dòng)作出評(píng)判，關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)者要的是什么?在評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的背后，一定有核心價(jià)值理念來(lái)支撐，這樣才會(huì)有牽引作用，否則就只是為了評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)，從而失去了提升組織核心能力的真實(shí)意義。

那么應(yīng)該如何應(yīng)用這四種評(píng)價(jià)呢?應(yīng)該側(cè)重哪種評(píng)價(jià)呢?如果是一家創(chuàng)業(yè)初期的科技型企業(yè)，中間兩個(gè)評(píng)價(jià)是需要先進(jìn)行細(xì)化的部分，細(xì)化完成之后有條件的話，可以進(jìn)行第一個(gè)評(píng)價(jià)，價(jià)值評(píng)價(jià)是其未來(lái)人才測(cè)評(píng)體系的方向。

人才測(cè)評(píng)體系是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略最終服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)該定期對(duì)員工對(duì)人才測(cè)評(píng)體系滿意度進(jìn)行調(diào)查，并考察其公平性。對(duì)于評(píng)價(jià)體系不夠完備的地方，企業(yè)應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。而評(píng)價(jià)體系的調(diào)整包括兩個(gè)層面：一是員工個(gè)人層面。員工能力增長(zhǎng)、業(yè)績(jī)提升時(shí)，應(yīng)該就其實(shí)際情況增加其薪酬，反之則調(diào)低薪酬。二是整體評(píng)價(jià)方案的調(diào)整。即企業(yè)在制訂舊的人才測(cè)評(píng)體系時(shí)沒(méi)有考慮到的因素，導(dǎo)致評(píng)價(jià)體系不夠公正合理，應(yīng)該及時(shí)改變。

總之，人才測(cè)評(píng)體系對(duì)一個(gè)企業(yè)的壯大是一種導(dǎo)向，其中入職評(píng)價(jià)，主要解決勝任合格問(wèn)題;任職評(píng)價(jià)，解決在崗能力強(qiáng)弱問(wèn)題;業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，解決同崗多勞多得問(wèn)題;價(jià)值評(píng)價(jià)，則解決組織中核心能力提升問(wèn)題。

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