HR的定位是服務還是管理？

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小林在一家教育集團任職HR，入職后被分配到集團下的一間直營學校。因為整個集團現(xiàn)在都在進行變革，好多東西不規(guī)范，他的工作內(nèi)容也只是篩選簡歷、邀請面試、統(tǒng)計員工名冊、簽合同等等這些簡單的雜事。他覺得既然來到這個崗位上，就要把HR該做的事情做好，于是自己開始運用以前的經(jīng)驗，著手做一些規(guī)范管理的準備工作。

因為最近人員進出比較多，他決定從入離職程序入手?？墒牵斔龊昧酥贫?，拿去找領導過目的時候，領導并沒有看，而只是說：不要給老師們添麻煩，我們是為她們服務的。這讓小林感覺很失望，工作的心態(tài)都沒有了，甚至覺得在這里人資完全不受重視，要不要換一份工作。

面對這類問題，HR到底該如何調(diào)整心態(tài)呢？HR的定位，不是服務，也不是管理，而是業(yè)務。這是所有工作的核心，如果你的崗位不能用業(yè)務的思路去做，那這個崗位，就會淪為事務部門（服務），如果你具備了管理意識，能做好二線的管理部門（管理）。但真正的HR部門，表面上履行的是管理職能，真正做好的，是具備了業(yè)務的思路。如果你不能用業(yè)務思路衡量自己的工作價值，很多工作出發(fā)點就錯了，猶如此案例。

變革的目的，不一定為了規(guī)范，很多企業(yè)，改革的多少年了，還是那樣的混亂，屁問題都沒解決，其實有的變革，是為了消除內(nèi)部矛盾，崗位和資源重新整合，有時是為更大的變動做準備。HR 就是激流中的一粒浮萍，先順勢，再求有作為。那么這個業(yè)務思維，就是讓你了解，市場變化，外部環(huán)境變化，真正帶來了什么？你要如何應對？

要管理好老師，相應的評價或考核指標應當有“個人綜合能力、講課質(zhì)量、學生反映、服從性、創(chuàng)新性、教學結(jié)果”等，這些目標的設置，可不是HR能夠制訂準確的，應當充分傾聽教師意見基礎上，結(jié)合學校綜合規(guī)劃、未來發(fā)展，并考慮學校目前教學水平實際情況，只有這樣，管理才會出成績，才會是適合學校實際需要的。

其次，從入職程序著手進行制度、流程、表格規(guī)范都是可以的，所謂存在即有其相對合理性，是潛移默化式的引導進行規(guī)范，還是徹底改革式的大變樣。所以，空降的同事們，想來三板斧、顯示自己的能力無可厚非，但如果動了別人的奶酪或者惹得原來制度制訂者非常不高興，至少說明動奶者缺乏全盤考慮意識，即使再好的方案也可能難以得到實施。

第三，人資部門相對于各部門、各領導、各員工的具體事務、業(yè)務來講，就是助手和服務，相對于公司規(guī)范性管理來說，就是管理，但二者是相互依存的，沒有充分或者到位的服務，管理將是生硬的、不切實際的，同樣，沒有原則性較強的管理，服務也是不公平、得不到普遍認同的。

用業(yè)務的心態(tài)做HR，說到底，每個崗位是必須為企業(yè)創(chuàng)造價值的。HR不能被書本上的東西束縛，不能被問題束縛，要清楚的知道，怎么體現(xiàn)自己的招聘價值，才有機會接受下一個工作任務的挑戰(zhàn)。最好的辦法就是你發(fā)現(xiàn)問題，跟直接領導先溝通問題的存在，然后跟總部人資進行溝通，借力來解決實際問題，而不是自己單打獨斗。
 

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