人力資源規(guī)劃管理師如何做好聘與裁的平衡

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這個時候，又到了“金九銀十”的傳統(tǒng)招聘旺季，更是各大公司瘋搶應屆生的“校招季”。

然而，如果傳統(tǒng)仍然可以大行其道的話，我們何須面對“惠普宣布分拆”和“Adobe整體裁撤中國研發(fā)公司”的震撼，而更早的時候，我們不得不思考以下系列“裁員悲劇”和當事人苦情后面的邏輯?

2014年8月，寶潔計劃通過出售、停產(chǎn)及自然淘汰等形式，剝離或退出90至100個旗下規(guī)模較小的品牌，把品牌數(shù)量縮減一半以上;這一舉動被外界評為“寶潔177年歷史上最瘋狂最激進的決定”。

2014年7月中旬，微軟宣布預計在本財年內(nèi)裁員1.8萬人，全體員工總數(shù)的14%;而被微軟收入麾下不到半年的諾基亞業(yè)務成為重災區(qū);打破其一年內(nèi)不動諾基亞舊部的諾言。

2014年6月14日，海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏，在發(fā)表的公開演講中稱，海爾去年已完成裁員1.6萬人，今年還要再裁1萬。

2014年2月26日，IBM開始其內(nèi)部代號為“阿波羅計劃”的裁員計劃，裁員人數(shù)至少為1.3萬人。緊接著，3月初，其深圳工廠X86生產(chǎn)線的1000名工人因不滿自己將被轉(zhuǎn)移到聯(lián)想舉行了一次長達兩周的罷工。

似乎，這些事件的發(fā)生只有一個原因：那就是業(yè)績下滑、財報難產(chǎn)，短期內(nèi)沒有贏利激增之路，所以只好把員工當成本先處理掉，達到瞬間改善企業(yè)資產(chǎn)負債表的目的。

這樣“悲劇事件”發(fā)生，當事人自然是不開心的，無論公司高層、人力資源規(guī)劃管理師，還是被調(diào)整的雇員。

人事不修，CFO只好粉墨登場。

在抱憾之余，我們不禁自問：舍此之外，果真沒有其他辦法了嗎?

初步看來，這些公司的業(yè)績低下的原因，不外乎三個：

1，顧客消費習慣變化，銷售渠道變化，因而帶來產(chǎn)值收益降低;

2，新型競爭對手涌現(xiàn)，帶來市場結(jié)構(gòu)變化，導致邊際收益縮減;

3，技術(shù)演變，大量替代服務和產(chǎn)品涌現(xiàn)，擠壓現(xiàn)有品牌生存空間;

但是細細想來，你就會發(fā)現(xiàn)，其實就是來源于一個根源：沒有及時響應市場需求，產(chǎn)品和服務不能滿足顧客期望。

那么，既然是市場響應出了問題，導致資金連緊張，為什么不是調(diào)整戰(zhàn)略、生產(chǎn)新產(chǎn)品，也不是CFO出面去說服華爾街，拉到更多資金?

為什么不呢?答案是“不能”：這些公司不僅不能調(diào)整戰(zhàn)略、生產(chǎn)新產(chǎn)品;也不能說服華爾街、拉到新投資。Why?

因為在一切的人力資源的戰(zhàn)略和行動獲得轉(zhuǎn)變之前，一切的調(diào)整戰(zhàn)略、生產(chǎn)新產(chǎn)品、說服投資等過程和行為，都不能實現(xiàn)。因為這一切，都只因為“人出了問題”。要知道，一切的“做公司”都是“做人”。

當此時此景，再談組織發(fā)展、“造血生肌”已是奢望，只能考慮資產(chǎn)重置的“斷臂求生”，先謀生存成了選擇項。因此，以上這些組織祭起“裁員”大刀，揮舞“瘦身”大旗，實施CFO提出的資產(chǎn)重置計劃，人力資源規(guī)劃管理師不得不做了救火隊長了。

既然人力資源的戰(zhàn)略和行動這么具有決定性的話，為什么人力資源的戰(zhàn)略和行動調(diào)整沒有在更早的時候發(fā)生，比如在市場需求和顧客期望變化之前就發(fā)生?

那樣的話，不僅業(yè)績下滑的危機不會出現(xiàn)，也就沒有了后來“裁員”、“分拆”這一出出“悲喜劇”的上演了，而以“人力資源驅(qū)動”久負盛名的寶潔也不必遭遇“177年一遇”的“大瘦身”了?

所以，如果你恰巧是一個不幸“被裁掉”的員工的話，你很可能沖口而說：“我們?yōu)槭裁床幌炔玫羧肆Y源部門呢，是他們沒有做到位，才有今天我們被CFO當成成本支出而無情裁掉，結(jié)果按”鍘刀“的還是人力資源規(guī)劃管理師?”。甚至，你說“人事不修，所以CFO才粉墨登場”。

是啊，既然人力資源規(guī)劃管理師沒有做到位，我們干嘛要護短?

很多時候，人力資源規(guī)劃管理師不知道什么時候會“裁員”

“哦，慢著，先別讓人力資源規(guī)劃管理師忙著卷鋪蓋回家回家!”“為什么?難道他們不應該和我一樣遭受同等待遇嗎?”“唉……我知道你委屈，但是，是這樣的：因為要裁員，所以我們還有大量的補償金、加班費、安撫費要他們計算的，甚至還有勞動官司等著他們上臺。等算完這些再解職他們也不遲嘛……”

如果你跑去和一個CEO理論的話，多半會有上面的對話。你不僅無奈的點點頭，因為你不想自己的補償金計算被耽誤。而說要解職的人力資源規(guī)劃管理師們，在你三個月后離開的時候又開始忙著校招了，因為財報好起來了，華爾街回心轉(zhuǎn)意，與此同時，他們又拿了一筆新單子。

所以，讀到這里，我們似乎發(fā)現(xiàn)了一個秘密：人力資源規(guī)劃管理師們很忙碌，很多人力資源規(guī)劃管理師一直周而復始在做招聘、安置、解聘、善后的工作，卻難得有時間和他們所招聘的對象認真相處。

正是很多人力資源規(guī)劃管理師們不和當初招聘時奉為“人才”的這些基層員工有足夠的相處時間，所以這些人力資源規(guī)劃管理師不了解他們的這些同事(當然是其他部門的)是如何完成任務的，不理解這些同事的工作具體是什么樣的價值，更加不理解這些價值是如何構(gòu)成顧客所期望的價值的;相應的，當原有的顧客對組織提出新的價值期望時，這些人力資源規(guī)劃管理師也就不能理解應該如何鼓勵和推動開發(fā)同事們的工作價值，并及時形成新的人力資源服務和支持流程，去推動和匹配相應的業(yè)務流程。

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