人力資源管理師如何招到“合拍”的員工？

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企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展，重要的是找到合適的人才，然而人才選拔影響力因素較多，人才究竟合不合適，往往需要入職后一段時間才能真正評定，而一旦出現(xiàn)“偏差”，人才不匹配不但會產(chǎn)出成本浪費，也會給團隊帶來負面影響。本文通過“三步法”系統(tǒng)介紹了如何招到“合拍”的員工，值得HR及經(jīng)理人一讀。

如果一個經(jīng)理所做的決定中有一半以上是正確的，就算干得不錯了，這已是大家的共識。經(jīng)營業(yè)績上佳的公司的經(jīng)理一般能做得比這強，這大概是他們及其公司能夠鶴立雞群的原因。

然而，在選擇員工時，大多數(shù)公司做出正確選擇的機會甚至達不到50%。選擇員工的程序不完善，經(jīng)常與感情、猜測、臆斷及偏見糾纏在一起，往往根據(jù)沒有事實基礎(chǔ)的個人意見來進行。

三步法是一套選擇員工的邏輯程序。掌握它，在選擇合格人才以及提高企業(yè)績效廣大，人力資源管理師都會令人刮目相看。

歸納分析

第一步是歸納分析。即歸納填補職位空缺后希望獲得的成效，然后分析能夠取得這些成效的人選。這一階段所做的一切對后續(xù)兩個步驟，面試和評價至關(guān)重要。其結(jié)果為要求候選人所具備的素質(zhì)提供了依據(jù)。

這個過程使人力資源管理師提前知道什么人最適合填補的空缺。這是整個選才過程的關(guān)鍵，卻最易被忽視。

第一步是列出人力資源管理師對這個員工的表現(xiàn)有何期望。填補這個空缺會給公司帶來什么成效?能滿足什么需要?希望達到什么結(jié)果?

結(jié)果與成效含義近似。崗位職責描述僅能反映活動，而這些活動很可能是用來掩飾員工手忙腳亂和不稱職的"煙幕"。顯出忙碌的樣子太容易了，打電話，開會，寫報告。這些活動卻未必能帶來成效。

所有工作都可以定量。即使像研究工程師這類看似難以衡量的工作，也可以評定其表現(xiàn)。方法之一是，為工程師確定一個目標，如在12個月內(nèi)設計出三個新方案。如果他干了一年卻拿不出一項新產(chǎn)品，人力資源管理師就該質(zhì)問自己為什么要聘用他。

審查希望實現(xiàn)的結(jié)果是得出合理期望的最簡單辦法。方法之一是假設一種情況：如果去年聘了這個人，他應該已經(jīng)取得了什么成果?

在形成階段，人力資源管理師會問自己是否真需要人。可能發(fā)現(xiàn)人力資源管理師所需要的才能已經(jīng)存在于公司內(nèi)部，在某個人，甚至幾個人身上能找到。

有時人力資源管理師也會發(fā)現(xiàn)自己的期望不現(xiàn)實。擴張的決定可能與公司的現(xiàn)實能力不相符。而有時，人力資源管理師的可能太低。

期望一旦確定，就可以準備這一階段的下一步工作了。此人應具備什么素質(zhì)才能實現(xiàn)人力資源管理師對他的期望?答案來自兩個方面：成功模式和個性特點。

成功模式由經(jīng)驗、成就和技巧組成。它不取決于有多少年的經(jīng)驗，重要的是應聘者在相關(guān)經(jīng)歷中取得過什么成就。只有一年經(jīng)驗的人很可能在能力上并不亞于一個把一年經(jīng)驗重復了十遍的人。

某個職位的成功模式的種類取決于對工作表現(xiàn)有多少種期望。第一種工作期望都應至少對應一種成功模式。

在歸納分析階段，最好把所有經(jīng)理召集起來，共同商討加入本公司職員必須具備的個性特點。

每個公司都應該有一個普遍的個性要求，它決定公司的個性。包括，什么樣的個性?展現(xiàn)給外界什么形象?如果人力資源管理師的公司是個充滿活力、行動迅速的機構(gòu)，那么應聘人也要具備這些特質(zhì)。

研究本公司的成功者是最佳途徑。一旦發(fā)現(xiàn)本公司最重要、最有成績、最富效率的人的共同個性特點，人力資源管理師就找到了評估"合拍"的求職者的標準。

面試

面試的基本前提是求職者將來的工作表現(xiàn)會跟過去相同。如果了解了候選人過去取得過什么成績以及如何取得這些成績，也就大體知道了他今后的工作表現(xiàn)。

面試時，應該超載個人簡介、申請表以及人力資源管理師聽來的信息，深入挖掘被面試人的背景，獲得有關(guān)他們、他們的成績、他們對未來的設想等方面的第一手資料，然后對照自己的需要，準確評估這些資料。

成功完成面試的最好辦法是利用分析階段的成果，即明白對候選人的要求。他們應對公司做出何種貢獻以及他們將來如何與公司協(xié)調(diào)一致。如果沒有分析階段，面試就成一般對話了。

面試前，要決定人力資源管理師將花多少時間調(diào)查候選人哪些方面經(jīng)歷。相對于有豐富經(jīng)驗的人員而言，跟年青人談話時應該更注重于他們的教育背景。對經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士，則應深入了解最近幾年取得的成績。

面試過程中，首要任務是讓候選人不斷說話。因為，人力資源管理師的興趣在于候選人說什么，以及他們所說的是否符合人力資源管理師所要求的成功模式以及個性特點。

面試的成功建立在八二原則上，即80%的時間是候選人在說話，而20%的時間是人力資源管理師在說。遵守這一原則，人力資源管理師就會提出正確的問題，恰到好處地得到對方的回答，了解到所需的關(guān)于候選人的情況。

很可能，人力資源管理師要對付的是精明教練的候選人，他們看過有關(guān)如何取得面試成功的書，甚至專門修過這類的課程。他們懂得如何捕捉線索，然后隨機應變。不要為候選人提供任何提示或線索。要是人力資源管理師不是在提問題，而是在回答問題，人力資源管理師就無法控制面試的方向了。

不要問能用"是"或"不是"來回答問題。開放的、需要展開討論的問題效果較好。諸如"人力資源管理師喜歡上一份工作嗎?"這類問題是封閉性的。人力資源管理師很可能只會得到一、兩個字的答案，從中幾乎得不到任何有關(guān)候選人的有用情況。而這樣問就好多了："人力資源管理師喜歡上個工作的哪些方面呢?"

評價

在面談及找出合適的候選人之后，就應該對他們做更仔細的評價。把最后的人選與分析析階段得出的要求進行比較，然后在候選人之間再進行比較。

分析在面試階段得到的信息，確定該人選是否具備人力資源管理師所期望的成功模式和個性特征，是否完全具備，或不太具備，還是不能確定?

在比較兩個最佳候選人時，綜合一個候選人的所有評價結(jié)果，將由此而得到的整體印象與另一個候選人所有評價結(jié)果進行比較，判斷其中一位哪些方面比另一位強。

與證明核實情況?？商峁┳C明的人很多。如果與人力資源管理師談話的人給人力資源管理師提供很多人的名字，核實情況可能會持續(xù)很長時間。一旦人力資源管理師認為完全了解每位候選人，了解到他們是否真象他們所說的那樣，覺得他們能適應工作，這一過程可以結(jié)束了。

核實情況時提的問題可以比面試時直接一些，但是，人力資源管理師仍然要注意同樣的原則，避免提可以用"是"、"否"回答的問題。下面這個問題就不錯："人力資源管理師愿意重新聘用他嗎?"接著問"為什么?"或"為什么不?"

必須服從直覺，直覺在招聘管理中起非常大的作用。即使整個招聘過程都沒有問題，但是假如直覺中有一種聲音在耳邊低語的話，就必須把它調(diào)查清楚。如果在選擇過程中不能消除心中的疑慮，最好不要聘用這個人。

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