如何發(fā)揮HR人力資源部門的潛力和優(yōu)勢(shì)

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人們常常指責(zé)專業(yè)人士?jī)A向于過(guò)多地關(guān)注術(shù)語(yǔ)，HR人力資源專業(yè)人士也不能幸免。但在本例中，區(qū)分這兩個(gè)被視為同義詞匯的區(qū)別是很重要的。中國(guó)HR人力資源管理的最新趨勢(shì)之一是對(duì)HR人力資源能力的開(kāi)發(fā)。中國(guó)公司已逐漸意識(shí)到能夠平穩(wěn)高效地完成人員相關(guān)工作的人力資源部門可以大幅度地提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

人們常常指責(zé)專業(yè)人士?jī)A向于過(guò)多地關(guān)注術(shù)語(yǔ)，人力資源專業(yè)人士也不能幸免。但在本例中，區(qū)分這兩個(gè)被視為同義詞匯的區(qū)別是很重要的。中國(guó)人力資源管理的最新趨勢(shì)之一是對(duì)人力資源能力的開(kāi)發(fā)。中國(guó)公司已逐漸意識(shí)到能夠平穩(wěn)高效地完成人員相關(guān)工作的HR人力資源部門可以大幅度地提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，由于能力和勝任力意義相似，這兩個(gè)詞經(jīng)常被混淆。在中國(guó)尤其如此，因?yàn)閷?duì)于英文的“能力”，在中文的意思上是沒(méi)有差別的。這樣，“能力”就常常等同于“勝任力”。但是，雖然這兩個(gè)詞在通常的用法上有相似的意義，對(duì)于專門的用法，區(qū)別還是很明顯的。

能力是指組織或職能成功實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的結(jié)果的工作能力。人力資源能力的是指廣為所知的人力資源的作用、擅長(zhǎng)領(lǐng)域、以及交付價(jià)值的相關(guān)活動(dòng)。而勝任力是指能在公司取得成功的個(gè)人行為、技能和性格特點(diǎn)。這個(gè)比較的必然結(jié)論是公司如果想取得成功，就必須有具備相應(yīng)勝任力的員工來(lái)幫助其實(shí)現(xiàn)成功所需的能力。也就是說(shuō)，人力資源的能力是“森林”而個(gè)人的勝任力是“樹(shù)木”。從單純語(yǔ)言使用的角度看來(lái)，組織和職能部門也有勝任力，個(gè)人也有能力，但在HR人力資源專業(yè)的角度看來(lái)，這種說(shuō)法是錯(cuò)誤的。我曾經(jīng)遇到很多中國(guó)公司將者兩個(gè)詞混淆的情形，導(dǎo)致的結(jié)果是災(zāi)難性的。一房在談?wù)搨€(gè)人而另一方在談?wù)撜麄€(gè)部門

中文對(duì)勝任力和能力的定義是一致的，資深的翻譯會(huì)在其之前加入“組織的”或“職能部門的”以指代能力，加入“個(gè)人”以指代勝任力

長(zhǎng)期以來(lái)，公司專注于發(fā)展員工勝任力而不考慮經(jīng)營(yíng)成果。很多公司進(jìn)行勝任力測(cè)評(píng)，并且確保其員工有能力完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。如果僅僅止步于員工的勝任力發(fā)展上，其實(shí)是本末倒置。公司對(duì)勝任力的提出要求，往往是因?yàn)槠湔J(rèn)為勝任力對(duì)整體的HR人力資源員工十分關(guān)鍵，而不是針對(duì)實(shí)現(xiàn)某個(gè)職能部門的能力而提出的專門要求。但是更為有效的方法是，首先識(shí)別出人力資源部門可以協(xié)助公司更好地在其行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的通用能力，然后確立所需的員工個(gè)人的勝任力。

但現(xiàn)實(shí)是，許多中國(guó)和其他國(guó)家的HR人力資源部門，都無(wú)法完全滿足這些要求。很多時(shí)候因?yàn)镠R人力資源只關(guān)注活動(dòng)而不關(guān)注結(jié)果，所以不能滿足業(yè)務(wù)的需求。例如，將重點(diǎn)放在“勝任力”，而不是“能力”上。同樣的，HR人力資源部門通常不會(huì)很好地整合其流程，職責(zé)分工也不清晰。過(guò)于關(guān)注個(gè)人績(jī)效而不是部門績(jī)效上是一個(gè)普遍存在的問(wèn)題。最有導(dǎo)致衡量的勝任力是關(guān)于職能知識(shí)（如薪酬或培訓(xùn)技能），而不是關(guān)于推動(dòng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和組織的有效性的個(gè)人能力。

所有的常見(jiàn)HR人力資源工作要素都符合這些能力。例如，提升組織績(jī)效的能力包括目標(biāo)設(shè)置、評(píng)審和獎(jiǎng)勵(lì)員工，開(kāi)發(fā)管理能力以及績(jī)效期望溝通的能力。但是以能力為基礎(chǔ)的公司注重的是人力資源部門交付所需業(yè)務(wù)成果的能力，在這個(gè)例子中，就是提高工作效率、有效性和生產(chǎn)率。而不是這些要素以及交付各要素所需的勝任力，

能力和勝任力如何關(guān)聯(lián)？

如前面所提到的，許多公司把“能力”與“勝任力”相混淆。這里有一個(gè)例子，說(shuō)明兩者是如何聯(lián)系在一起的，但是實(shí)際意義卻是非常不同的。HR人力資源部門必須有足夠的能力成功地高層管理人才。這意味著需要能夠搜尋、招聘、雇傭、入職指導(dǎo)、培訓(xùn)、發(fā)展和獎(jiǎng)賞人才。人力資源員工在供應(yīng)鏈位置不同，與此相應(yīng)的任務(wù)就需要不同的個(gè)人勝任力。舉例來(lái)說(shuō)，負(fù)責(zé)搜尋的人至少應(yīng)有調(diào)查和創(chuàng)造力等勝任力。負(fù)責(zé)招聘和雇傭的人必須有人際交往能力、談判技巧，并能夠吸引顧客。負(fù)責(zé)入職指導(dǎo)和培訓(xùn)的應(yīng)具有影響力以及很強(qiáng)的表達(dá)能力。負(fù)責(zé)發(fā)展員工的需要深刻地理解人的行為，善于傾聽(tīng)，留心觀察雇員的行為和發(fā)現(xiàn)激發(fā)他們潛能的因素。最后，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)方案的人需要有敏銳的商業(yè)頭腦，分析能力和組織的敏感性。然而，除了那些直接實(shí)施人才管理的人之外，還有高層人力資源管理人員監(jiān)督人才管理方案的開(kāi)發(fā)和實(shí)施。這些管理人員必須有組織行為的強(qiáng)烈意識(shí)、能夠預(yù)測(cè)未來(lái)的發(fā)展方向，具有領(lǐng)導(dǎo)能力和商業(yè)敏銳度。

所有這些勝任力僅僅指一個(gè)能力——人才管理。每個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的能力都有一組與其相關(guān)的勝任力。通過(guò)這個(gè)例子可以看出傳統(tǒng)的勝任力模型是不夠完善的的。采用更系統(tǒng)化更完善的能力與勝任力模型意味著企業(yè)首先要識(shí)別業(yè)務(wù)需要HR人力資源部門具備的能力；先是根據(jù)公司成功的關(guān)鍵因素識(shí)別出能力，然后再進(jìn)入下一個(gè)步驟識(shí)別相關(guān)的勝任力。

某些企業(yè)可能會(huì)更深入地進(jìn)行勝任力模型構(gòu)建。確認(rèn)能力后，他們可以把焦點(diǎn)放在企業(yè)內(nèi)不同的員工角色需要何種程度的勝任力上。引用上述人才管理的例子，將人才管理必須做到的各項(xiàng)任務(wù)分解之后，會(huì)有不同的角色要求。如在人才管理供應(yīng)鏈中的任務(wù)之一是制定合適的獎(jiǎng)勵(lì)制度。在考慮如何獎(jiǎng)勵(lì)員工，首先要確保有獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)者，這些設(shè)計(jì)者擁有開(kāi)發(fā)方案所需的靈活的商業(yè)頭腦，分析能力以及其他相關(guān)勝任力，他們也許是領(lǐng)域?qū)＜业某蓡T。同時(shí)也需有組織水平的方案執(zhí)行者，他們經(jīng)常被認(rèn)定為商業(yè)伙伴，參與具體的業(yè)務(wù)單元的活動(dòng)。最后，我們還需要有一部分HR人力資源員工，他們最主要的職責(zé)是為其他員工提供服務(wù)。所有這些人可能會(huì)組成一個(gè)服務(wù)中心，而員工可以就自己的薪酬福利分配問(wèn)題向他們尋求幫助。因此，這些人需有較強(qiáng)的客戶服務(wù)意識(shí)，靈活度高且可信賴。綜上所述，這三種角色（領(lǐng)域?qū)＜?、合作伙伴和服?wù)提供者），他們需要具有不同的勝任力或者對(duì)同一勝任力的不同水平。

我們?nèi)绾未_保HR人力資源部門所需要的能力得到發(fā)展？

國(guó)HR人力資源部門的不足之一在于人力資源員工自己也經(jīng)常無(wú)法獲得工作所需的支持和發(fā)展機(jī)會(huì)——這就類似于鞋匠的孩子沒(méi)有足夠的鞋穿。當(dāng)中國(guó)的HR人力資源部門正越來(lái)越擅長(zhǎng)發(fā)展企業(yè)人才的時(shí)候，HR人力資源部門員工自己卻時(shí)常跳離這個(gè)圈子。許多公司銷售人員和技術(shù)人員有良好的職業(yè)發(fā)展通道，而HR人力資源部門員工卻沒(méi)有……總之，很少有人員或部門專門負(fù)責(zé)人力資源的發(fā)展。在西方國(guó)家，大部分的公司都有類似的部門。

在過(guò)去的幾年里，中國(guó)人力資源部門發(fā)生了很多的轉(zhuǎn)變。HR人力資源部門起初是任務(wù)型行政部門，主要承擔(dān)公司人事職能。衡量其員工的標(biāo)準(zhǔn)是他們能否“完成工作”。人們逐漸認(rèn)識(shí)到HR人力資源部門作為技術(shù)部門，能夠?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)過(guò)程貢獻(xiàn)價(jià)值時(shí)，開(kāi)始關(guān)注企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)過(guò)程中員工的作用。也就是說(shuō)，我們關(guān)注個(gè)體如何對(duì)我們期望的業(yè)績(jī)結(jié)果做出貢獻(xiàn)，例如成本效益或提高士氣，而不是關(guān)注他們?nèi)绾瓮瓿删唧w的工作，例如設(shè)計(jì)員工激勵(lì)方案。這意味著HR人力資源部門的員工必須提高能力以獲得高績(jī)效?，F(xiàn)在整個(gè)人力資源部門的能力成為關(guān)注的重點(diǎn)。對(duì)于勝任力，我們審視具體個(gè)人執(zhí)行工作的業(yè)績(jī)水平。而對(duì)于能力，我們將重心轉(zhuǎn)移到整個(gè)HR人力資源部門最大化地推動(dòng)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)需要做的工作上來(lái)。一片用來(lái)儲(chǔ)備橡樹(shù)的森林如果只擁有健康漂亮的小柳樹(shù)是不夠的。

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