企業(yè)如何留住核心員工？

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春節(jié)回來，你的公司又流失了幾員干將？是不是又要面臨著新一輪的痛苦招聘、漫長的崗位空缺、以及老板和部門負(fù)責(zé)人的不斷問責(zé)？就是這樣，你越是想留住的，別的企業(yè)也想要，搞不好就跳槽而去，因?yàn)閮?yōu)秀人才從來都是稀缺品。那么，企業(yè)應(yīng)該如何留住核心員工？從感性的觀察來看，似乎好企業(yè)怎么干怎么有，糟糕的企業(yè)怎么掙扎都是難受。

錢不是唯一的，但錢少了，核心員工是肯定留不下來的。核心員工崗位的薪酬不要說在同行中最高么，一般處于中上等比較合適；企業(yè)既然認(rèn)為他們是企業(yè)的核心，那就要想辦法去留信他們。

企業(yè)的發(fā)展是離不開核心員工的支撐的，普通員工走了，新人來，核心員工可帶、可教，但核心員工都走了，對企業(yè)肯定是不利的，某一塊的業(yè)務(wù)肯定會受較大的影響。這時企業(yè)要除了薪酬讓核心員工稱心外，還需多考慮“用心”留人，多關(guān)心核心員工的“心事”；家庭生活方面、或其他方面有哪些難事，企業(yè)如能幫忙的，要盡力幫忙。企業(yè)付出了真情，核心員工也會已企業(yè)為家，對企業(yè)忠誠；對核心員工在工作上要盡量創(chuàng)造便利，讓他們施展手腳，不要過多的限制、不信任，要讓他們有工作的目標(biāo)，不是引進(jìn)來后當(dāng)“花瓶”供著，沒多少事干。所以要讓核心員工有“事”可干。

具體留住企業(yè)核心員工的方法就如醫(yī)生給病人看病一樣，先要找到癥狀，才能開除各種藥方，具體做法如下：

藥方：常?？吹接腥司痛碎_出各種藥方——正如我正在做的一樣。最近看到一條閱讀量很大的微博這樣寫道：【留住核心員工，什么方式最有效？】1）升職；2）加薪；3）給股權(quán)；4）給“干股”；5）分配更多的管理和財務(wù)、人力資源；6）老板給予更多的溝通，描繪公司愿景；7）減少對員工的管理，給予更多自由；8）給予員工更多的培訓(xùn)機(jī)會；9）獎勵車、房產(chǎn)、黃金等一次性物質(zhì)獎勵；10）委任他們開拓新業(yè)務(wù)等重任。

這十條策略HR們讀完會作何感想？或者說，如果一位HR拿著這些留人方案到老板那里去，其結(jié)果會怎樣呢？

試著推測一下：說的很對，就是因?yàn)榻o不了這些人家才走的嗎？不妨再更進(jìn)一步，為什么給不了這些呢？老板太吝嗇了、舍不得，還是企業(yè)根本就沒有支付能力、只能眼睜睜看你離去？何況，有些也不是錢的問題，升職、拓展新業(yè)務(wù)，哪里就有那么多空位置、那么多新業(yè)務(wù)呢？

首先承認(rèn)，這條微博對于各種留人方式概括的很全面，說的都不錯，雖然有些凌亂；但是，很不幸，這個藥方都是“站著說話不腰疼“而已。給錢、給位子、給前途，都是以企業(yè)發(fā)展為前提的；企業(yè)發(fā)展，自然會產(chǎn)生出明確的對人的需求，這些自然會都有；企業(yè)不發(fā)展，想給也給出不來。這時，可以回答前面的問題，如果一位HR按照這個藥方給老板一份提案，得到的最好答案或許是置之不理，除非企業(yè)員工薪酬大大低于市場水平。

歸根結(jié)底一句話，還是企業(yè)的發(fā)展問題。但這句話太籠統(tǒng)了，下面作一些具體分析。

癥狀一：老板不知道方向會怎樣

很多時候，員工大腦里總是存在一個事實(shí)上并不成立的前提，以為老板一定清楚地知道企業(yè)發(fā)展方向，很多人會覺得這還是問題嗎，老板怎么可能不知道企業(yè)發(fā)展方向呢？事實(shí)上，太多老板不知道、或者不完全清楚并為此而教練，或者還沒有下決心而處于遲疑搖擺之中。判斷這個問題的標(biāo)準(zhǔn)，就是老板是否敢于、是否舍得投入，包括在企業(yè)各個方面如研發(fā)、市場等的投入，當(dāng)然也包括在人上的投入。不敢、不舍得投入，一定是沒有看清方向、或還沒有下決心。

一旦老板看清方向、下定決定，企業(yè)家的本性會讓他敢于冒險、敢于投入，他自然會知道核心員工在企業(yè)里的重要性，在他的布局里處在怎樣的位置、有怎樣的作用；老板也會去評估每個人的價值，分析其流失的風(fēng)險；進(jìn)而會與其溝通，給出合理的對價，作出適當(dāng)?shù)募畎才拧?/p>

當(dāng)然，老板、人力資源部是有分工的。根據(jù)員工在企業(yè)發(fā)展中重要性程度的不同，老板主要負(fù)責(zé)對少數(shù)最核心員工的激勵，這些員工的激勵和保留一定是“一把手”工程；而人力資源部則負(fù)責(zé)上述“一把手”工程的落地，以及建立和實(shí)施針對一般員工的激勵體系，為各級管理者提供各種必要支持。

所以，在核心員工流失的時候，請老板先問一下自己：看清楚了嗎、下決心了嗎？也請人力資源部不要想當(dāng)然地將此作為假設(shè)前提。

癥狀二：員工看不到方向會怎樣

當(dāng)然老板想明白、看清楚了，并不一定表明員工也明白、清楚了。先看一下，員工不知道、懷疑企業(yè)發(fā)展方向會怎樣？

很簡單，員工會進(jìn)入當(dāng)一天和尚撞一天鐘的狀態(tài)，整天想的是騎驢找馬；即使企業(yè)作了相當(dāng)?shù)呐?、給出了具有一定競爭力的薪酬，但員工也會知道這份薪酬朝不保夕、且增長困難，因此權(quán)且騎驢、繼續(xù)找馬。

核心員工與大多數(shù)一般員工不同，他們會參與到企業(yè)核心業(yè)務(wù)之中、并且接觸到大量外部信息，他們更加清楚企業(yè)的營收狀況以及市場競爭格局。如果企業(yè)經(jīng)營狀況欠佳，他們會更早地知道、知道得更加清楚，因此，他們的離開往往更堅決，對于要攀的“高枝“也會更明確——當(dāng)然，獵頭們也會非常愿意幫助他們的。

除了能力更強(qiáng)、更加稀缺等這些因素之外，這也是核心員工為什么更容易流失的主要原因。

怎么辦

講到這里，問題的答案已經(jīng)有了，也就是要讓核心員工看到企業(yè)的未來，并且讓員工清楚地知道自己能夠在多大程度上分享到企業(yè)發(fā)展成果。由此看來，前面那個藥方里第6條“老板給予更多的溝通，描繪公司愿景”是有效的，但還不夠具體。

治療方法一：讓核心員工參與到企業(yè)戰(zhàn)略制定中。

戰(zhàn)略制定主要是企業(yè)高層的事情，但絕非僅僅是老板天才的設(shè)想或者密室而謀，要充分地吸收企業(yè)核心員工參與其中、貢獻(xiàn)聰明才智。而且這一參與過程也是統(tǒng)一思想的過程，更有利于降低戰(zhàn)略實(shí)施中的溝通成本。當(dāng)然，在何種時機(jī)、以何種形式、在多大程度上實(shí)現(xiàn)員工參與則需要根據(jù)情況具體確定。

不同層次的員工對戰(zhàn)略的感知是不同的，核心員工會從企業(yè)愿景和使命、以及行業(yè)發(fā)展趨勢的角度認(rèn)知，而大量一般員工則需要從具體的階段目標(biāo)來感知。因此，戰(zhàn)略還須轉(zhuǎn)化為具體的階段目標(biāo)、行動計劃、并用可衡量指標(biāo)表達(dá)出來才具有可執(zhí)行力，并能夠?yàn)楦嗟膯T工所理解、感知。

治療方法二：讓核心員工清楚地知道自己在戰(zhàn)略中的定位和作用。

核心員工參與戰(zhàn)略制定的結(jié)果之一，就是明確自身在戰(zhàn)略中的定位和作用。在戰(zhàn)略中找不到定位的，一定也不是核心員工；不相信集體智慧制定的發(fā)展戰(zhàn)略的，一定也不是核心員工。反過來，在戰(zhàn)略中找準(zhǔn)了定位、明確了作用，且對戰(zhàn)略充滿信心，這種員工一定充滿了干勁兒，不再騎驢找馬。

這個過程中，需要老板逐一地與核心員工進(jìn)行溝通。在中國的文化背景下，員工清楚了是一回事，老板親自溝通則是另外一回事。這種老板直接溝通的形式會讓員工更加明確和堅定、并感知到企業(yè)對其的認(rèn)可和重視；當(dāng)然，這時也往往會涉及到人事安排等敏感問題，更需要老板直接溝通。

治療方法三：建立和實(shí)施多層次的激勵機(jī)制。

戰(zhàn)略清晰了、自身定位和責(zé)任明確了，就需要明確激勵機(jī)制。否則核心員工不知道自己將從企業(yè)的未來發(fā)展中得到何種回報，或者感到與自己的付出不相匹配，必然會盡早結(jié)賬走人。激勵機(jī)制應(yīng)當(dāng)是與戰(zhàn)略制定基本同步的，至少不可遲滯太多，否則當(dāng)員工產(chǎn)生負(fù)面情緒之后，會認(rèn)為激勵機(jī)制不過是補(bǔ)救或收買而已，正所謂“人心散了”。

激勵機(jī)制也必然是多層次的，與員工貢獻(xiàn)和需求層次相匹配的。

治療方法四“加薪“是基本的激勵手段，屬于傳統(tǒng)的薪酬激勵范疇。

1.“獎勵車、房產(chǎn)、黃金等一次性物質(zhì)獎勵“等大額獎勵，差不多屬于利潤分享計劃，是企業(yè)在超額完成目標(biāo)的情況下在核心員工之間進(jìn)行利潤分享。

2.“給股權(quán)“、“給干股“則屬于股權(quán)激勵的范疇。股權(quán)激勵是激勵的最高層次，只能針對那些核心的、與企業(yè)長期共同發(fā)展的員工。當(dāng)然股權(quán)激勵也可以分為授予股份分紅權(quán)、期權(quán)計劃等多個層次。

3.而不管是利潤分享計劃，還是股權(quán)激勵，都必然是與企業(yè)階段發(fā)展目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)的，每個核心員工都有與其激勵計劃相匹配的績效目標(biāo)和考核機(jī)制。

4.給予與責(zé)任相匹配的授權(quán)。

授權(quán)并不是簡單的放權(quán)，將老板的權(quán)力分散開來。它包含著更深層的含義：一是責(zé)任，因?yàn)闄?quán)力與責(zé)任是相匹配的，授權(quán)是以責(zé)任和目標(biāo)為前提的；二是信任，表明企業(yè)對員工能力和品質(zhì)的認(rèn)可；二是資源分配，授予實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、履行責(zé)任所需人財物資源。這也就是前面微博里所說“分配更多的管理和財務(wù)、人力資源”、“減少對員工的管理，給予更多自由”——如果更確切地說，當(dāng)然也不是“減少對員工的管理”，而是通過授權(quán)實(shí)現(xiàn)了員工的自我管理。

另外，老板不要害怕授權(quán)會導(dǎo)致失控，沒有責(zé)任和目標(biāo)、缺乏監(jiān)督的授權(quán)才會。以責(zé)任和目標(biāo)為前提的授權(quán)，首先避免了授權(quán)過大過濫，其次必然要有相應(yīng)的績效管理和溝通、反饋機(jī)制。

治療方法五：不放棄多種形式的溝通。

完成了上面這些工作，就可以大干一場了。但是在“干“的過程中，各種情況會隨時變化、核心員工中也會產(chǎn)生這樣那樣的想法，這時，老板要及時地發(fā)現(xiàn)各種苗頭，與核心員工進(jìn)行點(diǎn)對點(diǎn)的溝通，當(dāng)然這種溝通更多的是非正式的溝通。

當(dāng)然，各種制度化的溝通也是必需的，比如季度、年度的經(jīng)營檢討是非常重要的溝通，通過檢討業(yè)績完成情況、溝通市場情況、分析原因、調(diào)整策略、制定計劃。

另外，在“干“的過程中，核心員工在業(yè)績壓力、激勵牽引之下會主動地學(xué)習(xí)；當(dāng)然，老板是主教練。

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