強(qiáng)制分布績效考核，HR要怎么辦？

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某中型制造企業(yè)，半年之前總經(jīng)理決定在公司推行績效考核體系，在咨詢顧問的幫助下人力資源部制定出了詳細(xì)的實(shí)施方案。但是在推行這套方案時(shí)卻遇到了很大阻力，尤其是方案中的“強(qiáng)制分布原則”遭遇到各部門的質(zhì)疑，企劃部張經(jīng)理首先找到人力資源部，與HR主管大鬧了一通。

原來企劃部只有3名員工，并且都是張經(jīng)理從全公司挑選出來的“精英”，現(xiàn)在人力資源部定的方案竟然要把3名下屬的綜合績效強(qiáng)制分布出三個(gè)等級，張經(jīng)理怎能不急？雖然最終迫于公司總經(jīng)理的壓力，績效考核必須推行，但是企劃部原來兄弟般的工作氛圍已蕩然無存，一個(gè)月之內(nèi)張經(jīng)理的3名下屬跳槽走了2人。

績效考核強(qiáng)制分布難行的原因在哪里？作為HR，如果讓你實(shí)行績效考核強(qiáng)制分布，你會(huì)如何做？

績效考核在人力資源業(yè)務(wù)中是比較重要而又很難精準(zhǔn)把握的一項(xiàng)工作，“強(qiáng)制分布法”實(shí)施的前提是考核計(jì)劃、績效指標(biāo)和考核方法要科學(xué)、實(shí)際和有說服力。最重要的一點(diǎn)是要得到領(lǐng)導(dǎo)（一把手）的支持，才能有效推行。

然后對中層進(jìn)行宣貫培訓(xùn)，制定相對完整的績效管理制度，包括績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)及后續(xù)的考核和改進(jìn)，這就要求HR通盤考慮，建立公平公正的考核環(huán)境很重要。

根據(jù)公司發(fā)展的階段確定強(qiáng)制分布的比例，如果是上升期，建議加強(qiáng)骨干人員的培養(yǎng)，A與B的等級比例要高一些，以后可以根據(jù)公司的發(fā)展情況及人才儲(chǔ)備情況調(diào)整比例。另外需要有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)配套機(jī)制，否則將無法達(dá)到激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，關(guān)鍵還是要把握績效輔導(dǎo)，畢竟績效考核是管理的一部分，目的不是懲罰。

績效考核強(qiáng)制分布并非萬能良藥，在崗位類型分散、不同崗位之間可比性差、同一崗位人員數(shù)量不大的情況下其實(shí)就不適用；以上所說的三個(gè)因素也是實(shí)施強(qiáng)制分布時(shí)應(yīng)考慮的因素，再不能全面推行時(shí)可以考慮在部分崗位實(shí)施。

事實(shí)上，強(qiáng)制分布，對于績效考核來講并沒有什么幫助，僅僅會(huì)將考核帶入一種誤區(qū)：績效考核成為部門員工的輪流坐莊。任何部門的員工績效，都不可能完全按照系數(shù)分布?？冃И?jiǎng)勵(lì)可以進(jìn)行強(qiáng)制分布，但績效懲罰則不可，強(qiáng)制分布會(huì)趕跑優(yōu)秀的員工。

績效考核是績效管理中的重要環(huán)節(jié)，強(qiáng)制分布法是個(gè)缺陷很大的、無法自圓的辦法。所以，公司的強(qiáng)制分布不在于等級設(shè)定，而在于員工是否達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到都為稱職，未達(dá)到當(dāng)然是要改進(jìn)的，超出標(biāo)準(zhǔn)則是需要獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)的。

HR需要設(shè)定強(qiáng)制分布的出發(fā)點(diǎn)是什么？獎(jiǎng)金控制？或是實(shí)事求是地考核？我們做績效的，一定要想清楚想透徹，公司需要什么考核機(jī)制，你能用什么辦法實(shí)現(xiàn)績效管理，切實(shí)為公司的業(yè)績管理帶來改善。

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