企業(yè)人才培養(yǎng)要注重三方面工作

21世紀的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，這種趨勢導致了當前企業(yè)注重人力資源開發(fā)工作。在企業(yè)里，如果沒有了人，沒有了人才，企業(yè)將無法生存。然而一個企業(yè)的人才，不可能全部或者大部分通過外部引進來達成目的，實際上更多要靠自己培養(yǎng)，要靠企業(yè)的文化環(huán)境、氛圍去培育，只有這樣，企業(yè)的人才才會源源不斷，才能滿足企業(yè)快速發(fā)展的人才需要。企業(yè)一定要有“培養(yǎng)精英之人，成就不凡之事”的使命感去做“育人工程”，形成自己良好的育人機制，構(gòu)建學習型組織，鍛造精英人才梯隊，建立一套有效的人才培育體系，充分挖掘人才的潛質(zhì)，打造好企業(yè)的人才長城，把合適的人放在合適的崗位上，使人盡其才，才盡其用，人職匹配，協(xié)調(diào)發(fā)展。因此，企業(yè)基業(yè)長青，育人是關鍵，韋爾奇說：“人才培養(yǎng)不是一門科學，更應該是一門藝術(shù)”，企業(yè)育人工程的三大戰(zhàn)略，拋磚引玉，供大家分享。

一、做好團隊建設，同時為員工提供廣闊的舞臺，和員工共同制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。

職業(yè)生涯規(guī)劃不僅可以使個人在職業(yè)起步階段成功就業(yè)，在職業(yè)發(fā)展階段走出困惑，到達成功彼岸；對于企業(yè)來說，良好的職業(yè)生涯管理體系還可以充分發(fā)揮員工的潛能，給優(yōu)秀員工一個明確而具體的職業(yè)發(fā)展引導，從人力資本增值的角度達成企業(yè)價值最大化。企業(yè)要幫助員工做好職業(yè)方向、發(fā)展方向的選擇。幫助員工設計他的職業(yè)生涯發(fā)展方向，也包括根據(jù)這個員工的職業(yè)發(fā)展方向的選擇，可能會重新設計他的崗位，這就是指將合適的人用在合適的崗位上，是企業(yè)管理的一個原點的理念。

二、為員工提供各方面的培訓，促進其向“復合型”人才快速發(fā)展。

企業(yè)發(fā)展需要專項高手，更需要綜合通才，因此，“復合型”人才，多能手的素質(zhì)更能決定企業(yè)的未來。企業(yè)要根據(jù)公司未來發(fā)展需求，設計年度育人計劃，加強對員工復合型方面的培訓，促進其德智體美勞全面發(fā)展。

員工培訓在戰(zhàn)略制定上要做到形式多樣性，包括脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)、循環(huán)授課、現(xiàn)場培訓、跟崗實習、導師帶教、技術(shù)交流等；在培訓層次上，要做到“多”包括特種作業(yè)、崗位培訓、技能等級、項目綜合、專業(yè)技術(shù)、管理技能和任職資格培訓等多層次。堅持專業(yè)技能培訓與素質(zhì)能力培訓相結(jié)合，在培訓計劃制訂前做好調(diào)研以及需求分析，培訓過程中注重全員性、全方位和全程性管理，培訓結(jié)束后及時總結(jié)、分析和改進，積累經(jīng)驗、優(yōu)化管理，確保“對象合適、內(nèi)容適合、組織有序、效果理想”。

在培訓戰(zhàn)術(shù)上要遵循經(jīng)理人學習的四要四不要原則，即：1.要有針對性，不要系統(tǒng)性。經(jīng)理人學習，切忌象學生一樣，系統(tǒng)地學習管理知識，而要“補最短的那塊板”。缺什么，就補什么，不缺的不補；不是很急需的，就留到以后再補。2.要管理技能，不要管理知識。這里所說的“不要管理知識”并不是不學習管理知識，因為經(jīng)理人的能力結(jié)構(gòu)是由知識、態(tài)度、技能（kas）三方面組成的。在跨國企業(yè)的管理培訓中，有一個基本理念是：管理是需要技能（skill）的，技能是可以標準化的，是可以通過訓練被經(jīng)理人掌握的。為什么中國企業(yè)在學習國際企業(yè)的先進管理時，常常流于形式或難以深入？原因就在于僅僅學習別人管理理念和管理制度，忽視學習管理技能。結(jié)果，理念明白了，制度引進了，一操作起來就亂了套，變了形。試想，管理者的管理技能不跟上，仍按老“動作”去管理，理念再新、制度再好有什么用？只會適得其反。因此，管理知識和管理理論必須結(jié)合企業(yè)的實際，實現(xiàn)因人而宜，因地制宜，因時而宜，適合企業(yè)的就是最好的，必須把理論的變成可以實踐的，必須學習偉大領袖毛主席的智慧：“建設有中國特色的社會主義，實現(xiàn)馬克思主義的本土化".3.要改變，不要只聽和看。4.要團隊學習，不要個體學習。

三、建立人才梯隊建設，制定好育人機制。

1、建立人才進步的“臺階”機制。根據(jù)公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定決策層培養(yǎng)對象、中層培養(yǎng)對象、基層干部對象，并根據(jù)工作屬性劃分為行政管理方向、技術(shù)研發(fā)方向、生產(chǎn)制造方向、市場營銷方向等，制定好職位序列圖，便于員工有的放矢，階段進步，形成科學的人才梯隊。

2、建立人才拔高使用的機制。充分開放其潛能，讓其由不勝任到快速勝任。世界潛能第一激發(fā)大師安東尼羅賓說：“每個人體內(nèi)都有一位沉睡的巨人等待著被喚醒”，研究表明，普通人的潛能尚有97%以上未被開發(fā)。因此，企業(yè)要善于利用人才的長處，對員工進行多激勵。特別是針對80后、90后群體善于創(chuàng)新，思維敏捷的特性，為其提供廣闊的平臺，充分發(fā)揮其聰敏才智，發(fā)揮其主觀能動性，要不拘一格、大膽任用，能用人所長，則天下人皆可為其用。很多世界500強企業(yè)的實踐成功證明：被企業(yè)拔高利用的人才多數(shù)都取得了驕人的業(yè)績，為企業(yè)創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

3、建立人才交流沙龍和俱樂部，鼓勵其頭腦風暴，打造一支年輕有為的高凝聚力的團隊。團隊學習的效率是最高的，團隊學習一方面可以實現(xiàn)相互啟發(fā)、相互交流、相互促進的效果；另一方面，在公司中80%以上的管理問題是與他人相關聯(lián)的。因此，最好的辦法就是與“當事人”一起探討解決問題的辦法。這就意味著，上司和下屬結(jié)成學習小組，部門成員結(jié)成學習小組，經(jīng)常打交道的部門一起學習，定期討論，輪流發(fā)言，換位演練等等會十分有效。如決策層潛在對象納入總裁辦，平日要求其參與公司戰(zhàn)略決策并積極發(fā)言。

4、建立后來者居上的優(yōu)勝劣汰機制。要打破論資排輩，實現(xiàn)能者上，平者讓，庸者下的人才機制。引用“鯰魚效應”，充分調(diào)動員工的競爭意識和危機意識，發(fā)揮后來者和年輕人的聰明才智，使適者生存，不適者被淘汰，讓合適的人在合適的崗位上負責合適的事，人盡其才，優(yōu)勝劣汰。

5、要循序漸進，逐步提升，管理技能的建立是一個慢功夫，或者說，是要一個動作、一項技能地去訓練，日積月累才能成為一名卓越經(jīng)理人。而目前許多企業(yè)，從老總到職業(yè)經(jīng)理，都比較浮躁，總想一口吃個胖子，對于這種管理上的慢功夫，因遠水不解近渴就放棄了。反觀國際上的成功企業(yè)，在經(jīng)理人的管理能力提升上，注意一步一個腳印，今年培訓“時間管理”能力和“溝通”能力，明年培訓“目標管理”和“激勵”能力，第三年培訓“團隊建設”能力和“領導力”…企業(yè)育人，實在沒有捷徑可走。

企業(yè)人才培養(yǎng)要注重三方面工作

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