一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的日常管理手冊(cè) ：怎么發(fā)工資

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工資標(biāo)準(zhǔn)的制定

就目前的趨勢(shì)來(lái)看，人工成本增長(zhǎng)很快，我從公司的費(fèi)用統(tǒng)計(jì)可以看出，員工工資獎(jiǎng)金所占公司每月總費(fèi)用比例已由10年前的30%增加到目前的60%至70%，而且還有不斷上漲的趨勢(shì)。制定工資標(biāo)準(zhǔn)這件事估計(jì)是每個(gè)公司老板最頭疼的事，特別是在目前經(jīng)濟(jì)形式下，工資定低了，別說(shuō)現(xiàn)有員工留不住，就連新人都招不到，工資定高了，開(kāi)公司不僅不掙錢，老板還得往里搭錢，與其這樣還不如把錢存銀行吃利息呢。

2008年新的勞動(dòng)法實(shí)施了，公司給每個(gè)員工上五險(xiǎn)一金，我算了一下，公司為此花在每個(gè)員工身上大約至少一千元左右，也就是說(shuō)如果員工每月到手的收入為2000元，公司實(shí)際支出至少為3000元，額外1000元的支出員工看不見(jiàn)，而且員工一般也不認(rèn)為那1000元是自己的工資收入。好在公司五六年前就開(kāi)始陸續(xù)為公司員工繳納保險(xiǎn)，所以在執(zhí)行新的勞動(dòng)法時(shí)并未感到額外增加了很多負(fù)擔(dān)。

一個(gè)公司員工的工資一般都由兩部分組成：固定工資和浮動(dòng)工資。這二者所占工資的比例一般因公司的大小而異：小公司員工固定工資一般占工資總比例的30%，浮動(dòng)工資一般占工資總比例的70%;大公司員工固定工資一般占工資總比例的60%，浮動(dòng)工資一般占工資總比例的40%。這兩種方法各有利弊。對(duì)于小公司來(lái)說(shuō)，自有資金少，抗風(fēng)險(xiǎn)能力低，所以員工固定工資定得比較低，當(dāng)公司效益好時(shí)，員工的浮動(dòng)工資水漲船高，總收入也隨著增高;當(dāng)公司效益不好時(shí)，員工的浮動(dòng)工資應(yīng)聲而落，公司在收入下降時(shí)有效地控制了人工成本。對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，公司家大業(yè)大，所從事的行業(yè)利潤(rùn)較高，吸引和留住人才是首要任務(wù)，對(duì)人工成本的顧慮相對(duì)較少，所以愿意為員工提供高一些的固定工資，增加公司對(duì)人才的吸引力。其實(shí)有時(shí)小公司員工雖說(shuō)名義工資較低，但總體收入并不比大公司員工少。這也產(chǎn)生了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，大公司一般需要不斷裁員以降低人工成本抵御寒冬，小公司根本不需裁員而只要維持低固定工資。在很多的小公司，員工幾個(gè)月拿不到獎(jiǎng)金提成等浮動(dòng)工資自己就跑了。

我現(xiàn)在就面臨一個(gè)兩難的局面。公司本身說(shuō)小不小說(shuō)大不大，一直以來(lái)采取的都是低固定工資高提成的方法，每當(dāng)招聘時(shí)問(wèn)題就來(lái)了：雖說(shuō)員工整體收入并不很低，但固定工資少，招聘時(shí)應(yīng)聘者一般最關(guān)心的就是固定工資，說(shuō)低了根本招不到人，說(shuō)高了總不能一進(jìn)公司的新員工基本工資定得比老員工都高吧，而且公司員工與同行或同學(xué)朋友交流時(shí)，一說(shuō)自己的基本工資都覺(jué)得抬不起頭。沒(méi)辦法，看來(lái)不改不行了。目前招聘時(shí)只能采取一些臨時(shí)的補(bǔ)救方法，不提基本工資，只提基本收入，新員工入職后再在基本工資基礎(chǔ)上以獎(jiǎng)金等形式增加其收入。不過(guò)這終非長(zhǎng)久之計(jì)，2008年以來(lái)，公司所有員工的基本工資已增加了將近15%，2009年計(jì)劃大幅度提高公司員工的基本工資，降低各項(xiàng)提成比例。以后一旦公司效益不好，高昂的人工成本就得老板我率全體股東自己扛了。

對(duì)于員工工資中的各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)提成比例，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，一般應(yīng)采取簡(jiǎn)單明了的計(jì)算方法，盡量減少考核項(xiàng)目。有時(shí)自認(rèn)為設(shè)計(jì)了一套非?？茖W(xué)全面的考核方法，對(duì)員工日常的各種行為都有涉及，結(jié)果月底財(cái)務(wù)反映項(xiàng)目太多，計(jì)算太復(fù)雜，根本無(wú)法執(zhí)行，員工則覺(jué)得工資計(jì)算方法云山霧罩看不懂。所以我認(rèn)為，設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金提成時(shí)需抓大放小，至少應(yīng)讓員工月底能明明白白計(jì)算出個(gè)人當(dāng)月收入，讓財(cái)務(wù)人員能在盡量短的時(shí)間內(nèi)完成統(tǒng)計(jì)計(jì)算以便每月準(zhǔn)時(shí)核發(fā)工資。

不拖欠員工工資

其實(shí)這一條是當(dāng)老板最基本的素質(zhì)，估計(jì)每一個(gè)老板都不會(huì)反對(duì)這一點(diǎn)(至少在口頭上不會(huì)反對(duì))，但實(shí)際情況是很多老板卻做不到。

公司在日常運(yùn)營(yíng)時(shí)，會(huì)經(jīng)常遇到資金緊張的情況，比如月底或年底想壓一批貨從廠家拿個(gè)高額折扣、回款未到賬、銀行貸款到期需立即歸還等等，所有這一切對(duì)于老板來(lái)說(shuō)都是不能及時(shí)發(fā)工資的理由。老板一般想：又不是不發(fā)工資，只不過(guò)稍微晚幾天，公司資金緊張，員工應(yīng)該理解。正常情況下，老板兜里的錢總比員工活分些，所以老板經(jīng)常想當(dāng)然認(rèn)為員工晚拿幾天工資沒(méi)關(guān)系。但真實(shí)情況是：無(wú)論任何理由，對(duì)于不按時(shí)足額發(fā)工資，員工都無(wú)法理解。員工的工資不是老板賞賜的，而是他辛苦工作所得，沒(méi)準(zhǔn)他正等著到日子拿工資交房租、還按揭或支付孩子的學(xué)費(fèi)。未能及時(shí)領(lǐng)到工資員工可能馬上就會(huì)面臨生存問(wèn)題。

那么如果碰到資金緊張時(shí)該怎么辦?一般情況下，做生意量力而行吧，有多少本掙多少利，不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款，也可從公司內(nèi)部或親戚朋友之間集資，講明用錢的地方，談好借款期限及利息，大部分員工對(duì)于公司有把握的業(yè)務(wù)還是愿意參與的。到月底實(shí)在發(fā)不出工資，如果公司還想繼續(xù)做下去，老板還是先從自己做起把私房錢拿出來(lái)吧，還不夠把房子車子先典當(dāng)了，資金周轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)再贖回。

拖欠工資這事有點(diǎn)像吸毒，有了第一回就會(huì)有第二回，只要資金一緊張老板就會(huì)用拖欠員工工資來(lái)緩解，結(jié)果幾次下來(lái)員工對(duì)公司和老板的信任蕩然無(wú)存。調(diào)查表明，員工對(duì)于公司最無(wú)法容忍的就是拖欠工資，這也經(jīng)常是某些企業(yè)人員流動(dòng)性大的最主要因素。

固定工資與浮動(dòng)工資

固定工資與浮動(dòng)工資是公司員工月收入的兩個(gè)組成部分，每個(gè)公司給員工發(fā)的工資都包括這兩項(xiàng)，只不過(guò)不同公司工資這兩部分的比例不同罷了。

我公司對(duì)于業(yè)務(wù)部門等一線員工一直采取的是低工資高提成的薪酬發(fā)放方法，這種方法有不少優(yōu)點(diǎn)：

第一，對(duì)員工激勵(lì)效果明顯。當(dāng)月完成任務(wù)好當(dāng)月提成就多，一放松收入立刻下降，所以員工每月的壓力都不小，不敢松懈。

第二，公司固定成本低。銷售淡季由于一線員工固定工資低，而且一線員工人數(shù)占公司員工總?cè)藬?shù)的80%，因此公司銷售淡季時(shí)整體人工成本降低，能更好地抵御風(fēng)險(xiǎn)。

但隨著公司的不斷發(fā)展和市場(chǎng)環(huán)境的改變，低固定工資高提成方法的缺點(diǎn)越來(lái)越明顯。

第一，員工覺(jué)得沒(méi)有保障。辛苦多年，固定工資仍然很低，因而對(duì)公司的歸屬感不強(qiáng)，一遇別的公司挖墻腳，只要基本工資比較高，員工容易跳槽，從而造成員工流動(dòng)性大。

第二，招聘新員工越來(lái)越困難。老員工收入不低但基本工資一直很低，新招聘的員工基本工資也無(wú)法定得比老員工高，所以招聘時(shí)公司公布的基本工資沒(méi)有吸引力，招聘不到高素質(zhì)員工。

最近參考了一些案例，發(fā)現(xiàn)大公司業(yè)務(wù)部門員工與小公司業(yè)務(wù)部門員工在月工資組成部分比例上的一個(gè)普遍差別：大公司員工月收入固定部分占總收入的60%，浮動(dòng)部分占40%。小公司員工月收入固定部分占總收入的30%，浮動(dòng)部分占70%。對(duì)照一下自己公司，一線員工每月固定工資與浮動(dòng)工資比例還真挺符合小公司平均比例：30%對(duì)70%。也難怪一線員工經(jīng)常會(huì)對(duì)基本工資有怨言?？磥?lái)隨著公司不斷擴(kuò)大，員工工資發(fā)放方法也應(yīng)該逐漸向大公司靠攏，雖然這樣會(huì)增加公司負(fù)擔(dān)，但兩害取其輕，否則招不來(lái)能人留不住骨干的問(wèn)題必將影響公司的進(jìn)一步發(fā)展，這大概就是小公司向大公司發(fā)展過(guò)程中所必須承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)吧。

面對(duì)漲工資的壓力

想起這個(gè)問(wèn)題我就頭疼，這兩年物價(jià)上漲厲害，通貨膨脹率很高，壟斷行業(yè)及國(guó)家公務(wù)員紛紛大張旗鼓地漲工資，公司員工也不時(shí)議論紛紛，還有人經(jīng)常問(wèn)我：“老板，咱們什么時(shí)候漲工資呀?”

我也想給大家漲工資，但我們所在的IT行業(yè)銷售的產(chǎn)品偏偏每年都在降價(jià)，利潤(rùn)空間越來(lái)越薄，而給每個(gè)員工上五險(xiǎn)一金，公司的用人成本每人每年比幾年前增加了上萬(wàn)元。唉，套句電影《甲方乙方》中葛優(yōu)的話———“地主家里也沒(méi)有余糧啊”。

管理學(xué)的書(shū)上經(jīng)常說(shuō)：要給員工樹(shù)立遠(yuǎn)大理想，創(chuàng)造發(fā)展空間，制訂個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，分析公司現(xiàn)狀及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神，激發(fā)員工士氣。通過(guò)這些年的實(shí)踐，我發(fā)現(xiàn)要做到以上幾點(diǎn)真的很難，我自己就不善言辭，給員工做報(bào)告更不是我的長(zhǎng)項(xiàng)。再說(shuō)光有精神力量缺乏物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只管得了一時(shí)而管不了一世。

除股東外的大部分普通員工對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)困境并不感興趣，員工認(rèn)為公司經(jīng)營(yíng)不好是老板沒(méi)本事，我的工資該漲還得漲，如果漲不到我滿意的程度，那么我就用腳投票，只要找到比現(xiàn)在收入高的職位就拜拜走人。

既然這個(gè)問(wèn)題回避不了，就得想法解決。根據(jù)“二八法則”，公司80%的利潤(rùn)都是由20%的骨干員工創(chuàng)造的，因此公司的首要問(wèn)題就是留住這20%的骨干員工，給他們漲工資公司還是負(fù)擔(dān)得起的。公司對(duì)另外80%的普通員工工資根據(jù)工作年限適當(dāng)調(diào)整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。從近幾年的情況看，85%的骨干員工還是比較穩(wěn)定的，公司經(jīng)營(yíng)沒(méi)有產(chǎn)生大的波折。

股份制、分紅與年終獎(jiǎng)

各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價(jià)怎樣計(jì)算怎樣轉(zhuǎn)讓我也不太明白，估計(jì)大家都得考慮公司固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金、年贏利能力、無(wú)形資產(chǎn)、市盈率、負(fù)債率等幾方面吧。

我們公司員工入股，什么無(wú)形資產(chǎn)、市盈率等都未計(jì)算在內(nèi)。我們只算公司的凈資產(chǎn)，老板讓利，員工實(shí)實(shí)在在得到實(shí)惠。每年年底會(huì)計(jì)出張報(bào)表，列清楚公司的固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金、應(yīng)收應(yīng)付、待攤折舊、當(dāng)年利潤(rùn)、費(fèi)用稅金等等，明明白白，對(duì)于希望入股的骨干員工以上數(shù)據(jù)全部公開(kāi)。因?yàn)槠匠T工對(duì)我十分信任，大部分人連報(bào)表看都不看，他們覺(jué)得只要明白公司凈資產(chǎn)值多少錢、投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當(dāng)然，正規(guī)的做法應(yīng)該是讓第三方會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估并出具報(bào)告，但員工都認(rèn)為沒(méi)必要我也就樂(lè)得省事。員工入股后，公司給每個(gè)人一張收據(jù)，寫清楚該員工出資金額，再與每個(gè)股東簽訂一份入股協(xié)議，寫清楚員工實(shí)際出資金額、占公司總股份百分比、每年分紅方案、雙方權(quán)益責(zé)任、退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切OK。至于五年后如員工想要退股，我們定的是或者按當(dāng)時(shí)公司凈資產(chǎn)計(jì)算股價(jià)贖回，或者按員工實(shí)際投資額的三倍贖回?，F(xiàn)在公司第一批股東入股時(shí)間早已超過(guò)五年了，由于公司一直發(fā)展不錯(cuò)，還未發(fā)生退股現(xiàn)象。經(jīng)過(guò)這幾年的分紅，早期入股的股東已經(jīng)收回了當(dāng)初所投的錢，而且手中持有的公司股份價(jià)值也增長(zhǎng)好幾倍了。

入股時(shí)我發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣現(xiàn)象：銷售部員工入股最積極，財(cái)務(wù)部員工入股最消極。這大概與兩個(gè)部門員工日常工作性質(zhì)與看問(wèn)題方法有關(guān)吧。銷售人員做事總是比較積極果斷，容易只注意事情有利的一面，忽視不利的一面;財(cái)務(wù)人員做事比較謹(jǐn)慎，看問(wèn)題容易忽視積極的一面，只看到消極的一面。所以在公司每當(dāng)做重大決定時(shí)我經(jīng)常同時(shí)聽(tīng)取這兩個(gè)部門的意見(jiàn)，并在不同意見(jiàn)當(dāng)中權(quán)衡協(xié)調(diào)。

蒙牛老板牛根生說(shuō)得好：財(cái)聚人散，財(cái)散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才，而且還能激勵(lì)員工更好地為公司工作，因?yàn)榻o員工股份的同時(shí)也賦予了員工相應(yīng)的責(zé)任。當(dāng)老板將公司50%以上股份分給公司員工時(shí)，他一定感覺(jué)到肩上的擔(dān)子輕了不止50%，這樣他就能每年踏踏實(shí)實(shí)地陪家人放松度假去了。其實(shí)公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股東每人所占公司股份比例都不到5%，那老板股份只要占到公司總股份的20%至30%就已經(jīng)是公司的絕對(duì)大股東了，當(dāng)老板總不至于當(dāng)?shù)焦舅行」蓶|都團(tuán)結(jié)起來(lái)對(duì)付你吧。

頭些年我每年將公司當(dāng)年贏利的30%用于分紅，雖然總數(shù)不少，但對(duì)于小股東來(lái)說(shuō)，有些不痛不癢。近兩年聽(tīng)取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運(yùn)轉(zhuǎn)，另一方面最近幾年生活物價(jià)指數(shù)漲得比較快，我索性將年底分紅的比例提高到當(dāng)年凈利潤(rùn)的60%，消息一公布，公司小股東樂(lè)得嘴都合不攏了，一些原來(lái)猶豫的員工也紛紛要求入股。

以前年終獎(jiǎng)一向是我親自分配，現(xiàn)在公司人多了，我不可能詳細(xì)知道公司每個(gè)員工在這一年里的工作細(xì)節(jié)，因此，我就根據(jù)當(dāng)年公司效益定個(gè)年終獎(jiǎng)總數(shù)，再根據(jù)年終獎(jiǎng)總數(shù)及各部門貢獻(xiàn)和部門人數(shù)按比例分配到各個(gè)部門，讓各部門經(jīng)理與人力資源經(jīng)理參照考核標(biāo)準(zhǔn)分配到每個(gè)員工，最后我只要根據(jù)每個(gè)部門這一年的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定部門經(jīng)理的年終獎(jiǎng)就可以了。前些天聽(tīng)一個(gè)管理講座，有位上市公司老板說(shuō)他將每年公司利潤(rùn)的70%在年底分給員工，發(fā)錢數(shù)目之多讓每個(gè)員工拿到手后都覺(jué)得非常震驚，他的目的是讓公司每個(gè)員工都感覺(jué)到自己真正是公司的主人，從而使員工平時(shí)為公司干活就像為自己家里干活一樣盡心盡力。他認(rèn)為老板應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：每年年底并不是老板在給員工發(fā)獎(jiǎng)金，而是老板在將本來(lái)就該是員工應(yīng)得的錢分給他們。思想境界真是很高，我想這也是我下一步努力的方向。

以前年底分紅與年終獎(jiǎng)財(cái)務(wù)上都是作為費(fèi)用在第二年按月攤銷，方法不甚科學(xué)，現(xiàn)改為當(dāng)年按月計(jì)提，每月在利潤(rùn)中將這部分費(fèi)用預(yù)留出來(lái)，這樣年底發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)就能做到心中有數(shù)，各個(gè)部門在計(jì)算年終獎(jiǎng)總數(shù)時(shí)也有依據(jù)了。

年薪制的好處

當(dāng)老板以后有時(shí)會(huì)遇到這樣的情況：?jiǎn)T工婉轉(zhuǎn)地向我表達(dá)出希望加薪的意思。他們的理由歸納起來(lái)大概有以下幾點(diǎn)：

A：我來(lái)公司這么多年了，應(yīng)該漲工資了。

B：現(xiàn)在通貨膨脹很厲害，物價(jià)天天在漲，我的工資也應(yīng)該漲了。

C：經(jīng)理你瞧我每天忙忙碌碌，沒(méi)有功勞也有苦勞吧，是不是給漲點(diǎn)工資?

D：咱們同行公司的某某和我干同樣的職位，工資比我高不少，你看……

對(duì)于工資確實(shí)不合理的或者是應(yīng)該漲工資的員工比較好辦，漲工資就是了;對(duì)于不該漲工資的人，我常常會(huì)給他們分析：

A：你來(lái)公司有幾年了，每年的工齡工資在漲，職務(wù)津貼在漲，補(bǔ)助也在漲，所以每月實(shí)際到手的收入比原來(lái)高了不少。

B：物價(jià)是在漲，但你現(xiàn)在所做的工作和原來(lái)沒(méi)有區(qū)別，能力也沒(méi)有增長(zhǎng)，漲工資有難度。

C：你是在天天忙碌，但是業(yè)績(jī)與以前相比絲毫沒(méi)有進(jìn)步，甚至還有退步，工資從何漲起?

D：其他公司的某某和你職位一樣，但你們倆能力不一樣，業(yè)績(jī)也不一樣，所以收入當(dāng)然不一樣。

公司不漲工資的理由很充分：物價(jià)在漲，公司房租、交通、通訊、廣告等各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用也不斷增長(zhǎng)，而且公司所負(fù)擔(dān)每個(gè)員工的各類保險(xiǎn)和住房公積金費(fèi)用也在大幅度增長(zhǎng)，所以在總利潤(rùn)不增長(zhǎng)的情況下不斷提高員工工資實(shí)在無(wú)法實(shí)現(xiàn)。但這些理由員工往往不接受，待遇達(dá)不到要求常常一走了之。對(duì)于一般員工當(dāng)然好辦，走了再招，而關(guān)鍵崗位的員工流失往往非常影響公司業(yè)務(wù)，在薪金待遇方面怎樣才能找到一個(gè)公司和員工都能接受的方法呢?

某次和別的公司老板聊天時(shí)他說(shuō)他們公司大部分員工實(shí)行年薪制，老板先和員工溝通，了解員工對(duì)薪金的要求，然后雙方共同制訂計(jì)劃，根據(jù)行業(yè)內(nèi)人工費(fèi)用占毛利的比例計(jì)算出員工如要拿到希望的年收入每年應(yīng)該完成多少任務(wù)，雙方達(dá)成一致后就按照計(jì)算結(jié)果設(shè)定該員工當(dāng)年的任務(wù)值，員工保證完成任務(wù)，公司保證員工完成任務(wù)后年收入達(dá)到預(yù)期值。這種方法公司能承受，員工也在覺(jué)得合理的同時(shí)有了努力工作的目標(biāo)和動(dòng)力。

我聽(tīng)后覺(jué)得這種方法不錯(cuò)，決定稍加修改后在公司實(shí)行。對(duì)于一個(gè)大部分員工在贏利一線的公司來(lái)說(shuō)，制定考核標(biāo)準(zhǔn)還是比較簡(jiǎn)單的。我先分別找了幾個(gè)我覺(jué)得應(yīng)該漲工資或自認(rèn)為應(yīng)該漲工資的業(yè)務(wù)骨干和部門負(fù)責(zé)人，單獨(dú)和他們?cè)敿?xì)交流了對(duì)目前收入的看法和對(duì)將來(lái)收入的預(yù)期，然后拿出過(guò)去幾年每個(gè)人所負(fù)責(zé)部門的業(yè)績(jī)，分析列出了他們應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的各項(xiàng)費(fèi)用，根據(jù)本行業(yè)和公司歷年來(lái)的平均水平估算出為達(dá)到他們預(yù)期年收入所應(yīng)該完成的任務(wù)，在雙方達(dá)成一致后用書(shū)面形式記錄下來(lái)。約定員工在新的一年里每月拿一份固定工資，大概相當(dāng)于預(yù)期值的70%，略低于他前幾年的月平均收入，當(dāng)員工年底完成當(dāng)年商定的任務(wù)指標(biāo)后，公司以獎(jiǎng)金的形式一次性補(bǔ)足差額部分，如果超額完成任務(wù)，在按事先定好的比例進(jìn)行額外獎(jiǎng)勵(lì)。

和每個(gè)人的談話都進(jìn)行得非常順利，員工對(duì)這種提高收入的方法比較認(rèn)可，而作為老板的我心情也比較舒暢，畢竟這樣能在一定程度上避免了勞資雙方為爭(zhēng)論工資待遇上而討價(jià)還價(jià)所帶來(lái)的尷尬。我決定先以這幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干為試點(diǎn)，如果效果理想，以后再慢慢將這種方法擴(kuò)大到整個(gè)公司。對(duì)于不好以具體利潤(rùn)數(shù)值進(jìn)行考核的崗位，我還得仔細(xì)想想如何根據(jù)崗位實(shí)際情況制定考核方法。

年底給員工發(fā)多少錢

每年這都是一個(gè)讓老板頭疼的問(wèn)題，錢發(fā)少了員工會(huì)怨聲載道，來(lái)年來(lái)公司上班的員工少了一半;發(fā)多了，一是老板心疼，二是公司不見(jiàn)得能發(fā)得出來(lái)。

很多外企年終獎(jiǎng)一般為員工一到兩個(gè)月的工資，每年基本都是固定的;國(guó)內(nèi)公司特別是小公司由于平常月份員工工資比較低，所以年終獎(jiǎng)?wù)紗T工全年收入比例比較大，根據(jù)行業(yè)不同，年終獎(jiǎng)差距也很大。

公司剛成立時(shí)，由于流動(dòng)資金短缺，公司年終獎(jiǎng)發(fā)得很少，總數(shù)一般占公司全年利潤(rùn)的10%左右，分紅比例也很少，通常在全年利潤(rùn)的20%左右，每年公司利潤(rùn)的70%以上用于擴(kuò)大再生產(chǎn)，所以那幾年公司資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)很快。其實(shí)對(duì)比很多每年一毛不拔的上市公司，這個(gè)比例也不算很低了。

這幾年，由于我們所在的行業(yè)是一個(gè)充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成熟行業(yè)，利潤(rùn)率不是很高，所以員工工資增長(zhǎng)比較慢，公司很多員工看著國(guó)家公務(wù)員和各國(guó)營(yíng)企業(yè)員工工資不斷大幅上漲心里很不平衡，我也感覺(jué)壓力很大，長(zhǎng)此以往不僅現(xiàn)有員工會(huì)流失，而且很難再招到合格的新員工，看來(lái)必須采取措施了。

于是我一方面提高公司對(duì)外各項(xiàng)服務(wù)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)(在我們這個(gè)行業(yè)，這真是很不容易)以增加收入，另一方面提高人力成本在公司總運(yùn)營(yíng)成本中所占比例。最明顯的就是每年年底將公司全年贏利的70%用于員工的年終獎(jiǎng)及股東分紅，剩下的30%用于公司擴(kuò)大再生產(chǎn)。如此調(diào)整之后，效果很好，公司員工的收入顯著增長(zhǎng)，年底發(fā)的錢也比原來(lái)多多了。

以前年終獎(jiǎng)一般都是我親自分配，現(xiàn)在公司人多了，我不可能了解公司每個(gè)員工在這一年里的工作細(xì)節(jié)，因此我就根據(jù)當(dāng)年公司效益定個(gè)年終獎(jiǎng)總數(shù)，再根據(jù)年終獎(jiǎng)總數(shù)及各部門貢獻(xiàn)和部門人數(shù)按比例分配到各個(gè)部門，讓各部門經(jīng)理與人力資源經(jīng)理參照考核標(biāo)準(zhǔn)分配到每個(gè)員工，最后我只要根據(jù)每個(gè)部門這一年的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定部門經(jīng)理的年終獎(jiǎng)就可以了。以前年底分紅與年終獎(jiǎng)在財(cái)務(wù)上都是作為費(fèi)用在第二年按月攤銷，這種方法不是很科學(xué)，現(xiàn)改為當(dāng)年按月計(jì)提，每月在利潤(rùn)中將這部分費(fèi)用預(yù)留出來(lái)，這樣年底發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)就能做到心中有數(shù)，各個(gè)部門在計(jì)算年終獎(jiǎng)總數(shù)時(shí)也有依據(jù)了。

以上文章內(nèi)容選自《邊干邊學(xué)做老板》  江西人民出版社出版    作者：黃忠強(qiáng)