方便面企業(yè)：生產(chǎn)和銷售的脫節(jié)

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某區(qū)域著名方便面企業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，隨著市場的不斷開發(fā)，其內(nèi)部生產(chǎn)也出現(xiàn)了問題，其主要問題在于：企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)脫節(jié)，銷量預(yù)測被隨意放大，銷售訂單隨意更改，生產(chǎn)計(jì)劃人為變動，生產(chǎn)過程中經(jīng)常出現(xiàn)停機(jī)待料，需要生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有原料，不需要生產(chǎn)的產(chǎn)品原料堆放在倉庫，倉庫呆滯原材料日益增加；正常采購的原材料因市場變動突然停止進(jìn)貨，供應(yīng)商大量積壓庫存原材料；物流配送系統(tǒng)混亂，該裝運(yùn)的產(chǎn)品減少了裝運(yùn)，限量的產(chǎn)品配多了，促銷物料、包裝物配帶出現(xiàn)經(jīng)常性錯帶、漏帶等現(xiàn)象；銷售人員埋怨發(fā)貨不及時，生產(chǎn)人員埋怨生產(chǎn)品種太雜亂，經(jīng)常停機(jī)待料，采購人員埋怨銷售變化太快，原料大量積壓，供應(yīng)商埋怨采購訂單變動太大造成經(jīng)常性改版和庫存積壓。

相信大部分中小方便面企業(yè)都可能或正在經(jīng)歷這樣的發(fā)展階段，筆者認(rèn)為存在以上現(xiàn)象的原因大致有以下三個方面的原因造成的：

1、傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念使企業(yè)成為一個封閉的系統(tǒng)

中小方便面企業(yè)由于受傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念和運(yùn)作模式的影響，“萬事不求人”的思想使企業(yè)成為一個封閉的系統(tǒng)，無法適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷等基本運(yùn)營活動都是各自為政、相互脫節(jié)，部門本位主義思想嚴(yán)重。企業(yè)對部門的績效評價系統(tǒng)以部門目標(biāo)為主，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求部門利益而不是公司整體利益，致使公司物流、信息流、現(xiàn)金流不能形成一個完整的運(yùn)作體系。

2、“牛鞭效應(yīng)”造成企業(yè)內(nèi)外部信息不對稱

營銷過程中的需求變異放大現(xiàn)象被通俗的稱為“牛鞭效應(yīng)”。它是市場營銷中普遍存在的高風(fēng)險現(xiàn)象，是銷售商與供應(yīng)商在需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價格波動、庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異等方面博弈的結(jié)果，這直接加重了供應(yīng)商的供應(yīng)和庫存風(fēng)險，擾亂了企業(yè)的計(jì)劃安排與營銷管理秩序，導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂。所以，解決“牛鞭效應(yīng)”難題是企業(yè)正常的營銷管理和良好的顧客服務(wù)的前提。

3、企業(yè)缺乏獨(dú)立的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)中心

中小面企業(yè)由于規(guī)模小、經(jīng)營靈活，在市場競爭中一般會采用差異化競爭戰(zhàn)略。差異化競爭的核心體現(xiàn)在如何對市場進(jìn)行有效細(xì)分，挖掘潛在消費(fèi)者，通過創(chuàng)新型產(chǎn)品滿足消費(fèi)者的需求，從而達(dá)到“避實(shí)就虛、人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我先”的經(jīng)營理念。但在實(shí)際運(yùn)作過程中，由于對市場的調(diào)查和預(yù)測不夠準(zhǔn)確，稍有不慎，就會造成產(chǎn)品和原料的大批量積壓、呆滯等現(xiàn)象發(fā)生。究其原因，主要是企業(yè)缺乏一個獨(dú)立的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門，經(jīng)常是部門之間在工作中各自為政、各司其職，出現(xiàn)問題就臨時成立一個協(xié)調(diào)小組，導(dǎo)致“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的現(xiàn)象，不能從制度流程上解決根本問題。

2008年10月份以來，隨著全球金融危機(jī)的蔓延，方便面主要原材料棕櫚油價格又大幅回落，演繹了一場坐過山車的輪回。原本指望能過上幾天好日子的中小方便面企業(yè)驀然發(fā)現(xiàn)，如雨后春筍般的冒出了一大批作坊式的小企業(yè)使自己又陷入了價格戰(zhàn)的泥潭,在當(dāng)目前的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)外部競爭優(yōu)勢非常微小。對中小方便面企業(yè)來講，

首要解決的是如何對企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化整合，提高生產(chǎn)運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，加快企業(yè)資金流、物流、信息流的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，降低生產(chǎn)運(yùn)營成本，提高企業(yè)市場抗風(fēng)險能力。
未來企業(yè)的競爭將是供應(yīng)鏈的競爭，提高企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營效率的核心是創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理。對中小方便面企業(yè)來說，大部分企業(yè)供應(yīng)鏈管理仍然處于起步階段，缺乏供應(yīng)鏈管理理念與規(guī)劃，企業(yè)時常面對供應(yīng)鏈管理難題，更會為此付出高昂的代價。

筆者認(rèn)為：中小方便面企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度，運(yùn)用戰(zhàn)略思維，結(jié)合產(chǎn)業(yè)、競爭格局、競爭態(tài)勢以及自身的資源現(xiàn)實(shí)，對企業(yè)內(nèi)外部資源重新審視，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢，通過實(shí)施生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略，提升和創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理，以提高企業(yè)整體的生產(chǎn)運(yùn)營效率，降低生產(chǎn)成本,有效提升產(chǎn)品在市場上的競爭力,才能在未來競爭中不被淘汰。施生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略的途徑主要有以下六個方面:

1、強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的理念

現(xiàn)代供應(yīng)鏈的管理理念，更加注重圍繞核心企業(yè)建立網(wǎng)鏈關(guān)系。供應(yīng)鏈作為一個利益集合體，強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系。在方便面產(chǎn)業(yè)中，中小企業(yè)之間的競爭非常接近市場的完全競爭，因此，企業(yè)與其上下游之間是對立而非合作的關(guān)系。許多企業(yè)彼此在價格上進(jìn)行博弈，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤的來源，以極力犧牲商業(yè)伙伴的利益為代價來達(dá)到降低成本、提高利潤的目的。這種企業(yè)與上下游之間的成本轉(zhuǎn)換只有短視效益，不可能獲得真正的成本競爭優(yōu)勢。

在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢下，中小方便面企業(yè)僅依靠本身的競爭力是不夠的，必須樹立供應(yīng)鏈管理理念，與上、下游企業(yè)和商家形成真正意義上的合作伙伴和利益共同體。只有依靠供應(yīng)鏈整體，才能在未來激烈的市場競爭中保持不敗。有效的供應(yīng)鏈管理可以幫助中小企業(yè)優(yōu)化營運(yùn)流程，達(dá)到改善企業(yè)競爭力和盈利的最終目標(biāo)。

2、成立專門部門，統(tǒng)一對供應(yīng)鏈進(jìn)行協(xié)調(diào)管理

中小方便面企業(yè)要對生產(chǎn)運(yùn)營體系進(jìn)行整合、實(shí)施供應(yīng)鏈管理，首先應(yīng)在公司級組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上成立專職管理生產(chǎn)運(yùn)營的部門，負(fù)責(zé)公司內(nèi)外產(chǎn)供銷系統(tǒng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。其次，該部門應(yīng)根據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的特點(diǎn)，結(jié)合供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)的現(xiàn)狀，制訂相應(yīng)的管理流程和規(guī)章制度，加強(qiáng)節(jié)點(diǎn)之間各部門的協(xié)作。這樣，才能在根本上解決部門之間的本位主義和信息的不對稱，提高公司整體運(yùn)營效率。

3、實(shí)施準(zhǔn)時生產(chǎn)，優(yōu)化庫存管理

供應(yīng)鏈管理就是通過對各環(huán)節(jié)的有效協(xié)調(diào)管理，實(shí)現(xiàn)總成本最低化、客戶服務(wù)最優(yōu)化、存貨庫存最小化以及物流質(zhì)量最優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體利潤最大化的目標(biāo)。中小方便面企業(yè)要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，就要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念，建立以滿足客戶為中心的動態(tài)供應(yīng)鏈管理，實(shí)施JIT（準(zhǔn)時）生產(chǎn)管理模式，即對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行有效整合，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的供應(yīng)觀念，實(shí)現(xiàn)按時采購，優(yōu)化庫存管理，最大化實(shí)現(xiàn)零庫存、質(zhì)量零缺陷。具體措施有以下幾方面：

1）、制訂經(jīng)濟(jì)訂貨批量，實(shí)現(xiàn)總儲存費(fèi)用最小化

經(jīng)濟(jì)訂貨批量，是指訂貨費(fèi)用與保管費(fèi)用總和最低的一次訂購批量。制訂經(jīng)濟(jì)訂貨批量，可方便采購部門根據(jù)原料的庫存情況，及時、合理地下達(dá)采購計(jì)劃，形成自動補(bǔ)庫功能，也可降低總儲存費(fèi)用，加快存貨周轉(zhuǎn)速度。

2）、建立共同庫存管理模式，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時采購

針對供貨量較大的供應(yīng)商，企業(yè)可允許供應(yīng)商將倉庫建在公司內(nèi)部，但存貨歸供應(yīng)商所有，由其對倉庫的收、發(fā)、存進(jìn)行日常管理。企業(yè)可向供應(yīng)商開放相關(guān)的信息系統(tǒng)，以方便供應(yīng)商及時了解消費(fèi)需求和市場動態(tài)，及時對庫存做出合理的調(diào)整。這樣，供應(yīng)商就可保持較低的存貨水平，減少缺貨風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時采購。

3）、規(guī)劃定產(chǎn)定線產(chǎn)能匹配模式

中小方便面企業(yè)可以根據(jù)企劃部對各產(chǎn)品的市場需求預(yù)測，結(jié)合各生產(chǎn)線的柔性和特點(diǎn)，對企業(yè)產(chǎn)能進(jìn)行有效的匹配，減少生產(chǎn)作業(yè)交換時間和產(chǎn)能浪費(fèi)，降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)。

4、供應(yīng)商進(jìn)行整合，創(chuàng)新采購管理

中小方便面企業(yè)需要轉(zhuǎn)變采購模式，從庫存驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵悟?qū)動，實(shí)現(xiàn)用戶需求訂單驅(qū)動制造訂單，制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單驅(qū)動供應(yīng)商。從對采購商品的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?yīng)商的管理，可保護(hù)客戶利益，力爭零缺陷供應(yīng)商，并及時響應(yīng)用戶需求，降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率。采購創(chuàng)新的途徑很多，可采取的策略有以下幾個方面：

1）、減少供應(yīng)商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對同一零部件或同一種原材料選用多家供應(yīng)商，以便對供應(yīng)商施加壓力，獲得較低的進(jìn)價。企業(yè)的收益是以供應(yīng)商的損失為代價的。目前，這一情形已開始改變，企業(yè)通過減少供應(yīng)商數(shù)量，擴(kuò)大供應(yīng)商的供貨量，從而使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應(yīng)商都可以從低成本中受益。

2）、供應(yīng)商參與公司新產(chǎn)品的研制和開發(fā)。在新產(chǎn)品開發(fā)階段，供應(yīng)商的參與可顯著縮短開發(fā)時間，節(jié)省資源和費(fèi)用，同時通過供應(yīng)商的積極參與，可以加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的協(xié)作，從而保證新產(chǎn)品原材料的質(zhì)量，提高新產(chǎn)品上市的成功率。

3）、制訂利益共享計(jì)劃。利益共享對供應(yīng)鏈各方都是很重要的，只有充分調(diào)動供應(yīng)鏈各方的積極性，才有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。因此，要與供應(yīng)商從傳統(tǒng)的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同制訂符合雙方利益最大化的方案，把企業(yè)與供應(yīng)商的利益捆綁在一起，加強(qiáng)供應(yīng)商供貨的主觀能動性和積極性，從而在緊密合作中實(shí)現(xiàn)雙方利益最大化。

5、運(yùn)用電子商務(wù)，提升信息技術(shù)和管理水平

現(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理是以信息共享作為基本前提，重視信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，可以使供應(yīng)鏈高效率反應(yīng)市場的需求。傳統(tǒng)企業(yè)之間供求信息相互封鎖以及信息私有的做法，必然導(dǎo)致信息失真，出現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”，還要為搜尋信息支付額外成本。中小方便面企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，就需要以供應(yīng)鏈的核心企業(yè)為依托，逐步構(gòu)建和發(fā)展自身的信息技術(shù)。一方面通過分模塊引進(jìn)企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）軟件，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的整合，利用軟件實(shí)現(xiàn)集成的生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃和物流配送計(jì)劃；另一方面，可以充分利用因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)局域網(wǎng)絡(luò)辦公自動化，建立信息共享平臺，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈資源的優(yōu)化配置，迅速響應(yīng)市場的需求。

6、對物流體系整合，引入第三方的物流公司

中小方便面企業(yè)由于規(guī)模小，只能依靠區(qū)域市場生存和發(fā)展，且大多數(shù)只有一個生產(chǎn)基地，受物流配送距離的制約，物流運(yùn)輸成本和車輛運(yùn)輸配送能力已成為制約企業(yè)發(fā)展的最大障礙。多數(shù)中小企業(yè)物流配送是由企業(yè)自已組建運(yùn)輸車隊(duì)，無法與外部物流信息對接，造成運(yùn)輸車輛不能高效往返配送貨物，車輛資源浪費(fèi)極大，同時也增加了配送成本。中小方便面企業(yè)供應(yīng)鏈管理的一個重要方面，是采用物流業(yè)務(wù)外包，有效利用第三方專業(yè)物流公司提供的服務(wù)，進(jìn)行物流體系重組。采取的措施主要有兩個方面：

1）、重新規(guī)劃物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)。中小企業(yè)要降低存貨，加快資金周轉(zhuǎn)，必須對現(xiàn)有庫存管理體系進(jìn)行深度調(diào)整，通過建立集中的物流配送中心，實(shí)現(xiàn)片區(qū)內(nèi)資源共享，引入第三方物流管理，變“倉庫”為“產(chǎn)品流動站”，可極大地降低公司的庫存量，提高資源共享度和運(yùn)輸整合度。

2）、進(jìn)行物流組織結(jié)構(gòu)重組?？梢愿鶕?jù)企業(yè)實(shí)際情況，成立專門的物流部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品采購、生產(chǎn)、銷售等物流管理，起到計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和管理控制作用。